Wer kauft und wie Käufer entscheiden.
Hinter fast jedem Käufer steht ein Gremium mit einer Tabellenkalkulation und einem Motiv. Strategische Käufer, Private-Equity-Plattformen und ihre Portfoliounternehmen, Wachstumsinvestoren, Family Offices, Search Funds und Aggregatoren – was sie jeweils tatsächlich kaufen, welche Berechnung ihre Preisobergrenze bestimmt und warum dasselbe Unternehmen für jeden von ihnen unterschiedlich viel wert ist.
- Ein Käufer’s Name sagt wenig aus; seine Investitionsthese, seine Genehmigungswege, seine Finanzierung und seine Renditelogik zeigen Ihnen, was er zahlen kann.
- Ein Finanzkäufer’s Preisobergrenze ergibt sich rechnerisch aus seinem Plan für Ihr Unternehmen; der Preis eines strategischen Käufers ist eine konkrete Zahl, die ermittelt werden muss, keine Kategorie, die vorausgesetzt werden kann.
- Eine unaufgeforderte Kontaktaufnahme liefert Informationen über den Käufer, keine Bewertung Ihres Unternehmens – und der Käufer, den Sie wählen, bestimmt das Umfeld, in dem Ihre Mitarbeitenden arbeiten und Ihr Earn-out realisiert werden soll.
Sieben Käufertypen und wofür sie jeweils bezahlen.
Dies sind Muster der Investitionsbeurteilung, keine Regeln. Ein strategischer Käufer kann schnell handeln, ein Family Office kann Fremdkapital einsetzen, und ein Unternehmen im Besitz eines Fonds kann sich ganz anders verhalten als sein Finanzinvestor. Entscheidend ist nicht die Bezeichnung. Für jeden Käufer stellen sich dieselben sechs Fragen: Was kauft er; wer genehmigt den Kauf; woher kommt das Geld; welche Rendite- oder Synergielogik begrenzt den Preis; mit welchen Alternativen vergleicht er Ihr Unternehmen; und wie sähe es aus, wenn er Eigentümer wäre?
- Der strategische Käufer.
Ein operatives Unternehmen, das Produkte, Kunden, Vertriebskanäle, Kompetenzen oder Zeit kauft – und im besten Fall eine Position im eigenen Markt, die es selbst nicht schnell genug aufbauen könnte. Es bezahlt dafür, was Ihr Unternehmen für dieses Unternehmen wert ist. Das kann weit über jedem Marktmultiplikator liegen. Es entscheidet langsam, über einen internen Fürsprecher, einen Business Case, eine finanzielle Prüfung und ein Gremium oder den Verwaltungsrat. Sein Risiko ist die Integration; üblicherweise kalkuliert es mit Kosteneinsparungen, die es kontrollieren kann, und bewertet Umsatzsynergien, die es nicht kontrollieren kann, mit Abschlägen. Im Jahr 2025 entfielen rund 57% des weltweiten Transaktionswerts auf strategische Käufer.1
- Der Private-Equity-Plattformkäufer.
Ein Fonds, der Ihr Unternehmen als neue Plattform erwirbt: Er finanziert einen Teil des Kaufpreises mit Fremdkapital, setzt ein neues Management ein oder behält das bestehende, ergänzt das Unternehmen durch kleinere Zukäufe und verkauft es nach einer begrenzten Haltedauer – der Preis, den er zahlen kann, ergibt sich aus diesem Plan. In einer häufig zitierten Umfrage zur Fondspraxis strebte der Medianfonds eine Rendite von etwa 25% pro Jahr und das 2,5-Fache des eingesetzten Kapitals an; weniger als jeder fünfte nutzte überhaupt ein WACC-basiertes Discounted-Cashflow-Modell.2 Die bei einem Exit tatsächlich realisierten Haltedauern hatten sich bis 2025 auf etwa sieben Jahre verlängert.3
- Das Unternehmen im Besitz von Private Equity.
Ein Portfoliounternehmen, das Ihr Unternehmen als “Add-on” erwirbt: In den Vereinigten Staaten waren per drittem Quartal 2025 etwa drei von vier Buyout-Transaktionen Add-ons und keine neuen Plattformen.4 Bei der Wertbeurteilung verhält es sich wie ein strategischer Käufer – Ihre Kunden und Produkte ergänzen die eigenen – und bei der Entscheidung wie ein Fonds: schnell, diszipliniert und auf Basis eines Renditemodells. Nach unserer Erfahrung im europäischen Mittelstand ist es häufig der glaubwürdige Bieter mit dem höchsten Angebot und zugleich jener, mit dem Gründer am wenigsten rechnen.
- Der Wachstums- oder Minderheitsinvestor.
Kauft eine Beteiligung, nicht das Unternehmen; bietet teilweise Liquidität und Wachstumskapital; bringt eine Rangfolge von Vorzugsrechten, Mitspracherechte und den Zeitplan eines Fonds mit. Eine andere Transaktion mit anderen Vertragsunterlagen und oft die richtige Antwort für einen Gründer, der noch nicht aussteigen möchte. Verkaufen, teilweise verkaufen, Kapital aufnehmen oder abwarten →
- Family Offices und Holdinggesellschaften.
Geduldiges Kapital mit weniger Kreditauflagen, längeren Zeithorizonten und weniger Interesse an einem formellen Prozess. Sie können ausgezeichnete Eigentümer und langsame Bieter sein; frühzeitig zu klären ist, wer entscheidet und wie schnell.
- Search Funds, Aggregatoren und Roll-ups.
Von ihnen stammt ein grosser Teil der unaufgeforderten Anfragen. Einige sind gut kapitalisiert und seriös; viele verfügen über wenig Eigenkapital und stützen sich auf Earn-outs, Verkäuferdarlehen und den Cashflow Ihres eigenen Unternehmens, um den Kaufpreis zu finanzieren. Aufschluss geben die vorgeschlagene Struktur und die Frage, ob die Person, die Sie anschreibt, Kapital verbindlich zusagen kann oder lediglich Gespräche sammelt.
- Der börsenkotierte Käufer, der mit Aktien bezahlt.
Ein strategischer Käufer, dessen Währung die eigene Aktie ist. Der nominelle Kaufpreis steht bei der Unterzeichnung fest; was Sie tatsächlich erhalten, entscheidet sich an dem Tag, an dem Sie nach einer allfälligen Sperrfrist verkaufen können. Behandeln Sie die Aktien als Anlageentscheidung über den Käufer, nicht als Bargeld.
Ein Private-Equity-Angebot ist das Ergebnis eines Plans für Ihr Unternehmen – kein Urteil über dessen Vergangenheit.
Ein bewusst einfach gehaltenes Rechenbeispiel. Ein Unternehmen mit €5 Millionen EBITDA wird für €50 Millionen gekauft (das Zehnfache). Der Fonds nimmt dafür €20 Millionen Fremdkapital auf und investiert €30 Millionen Eigenkapital. Was der Fonds verdient, hängt von drei Annahmen über Ihr Unternehmen ab, die Sie nach dem Vollzug höchstens teilweise beeinflussen können.
| Der Plan des Fonds | EBITDA-Wachstum | Exit-Multiplikator | Eigenkapital beim Exit | Kapitalmultiplikator | Jährliche Rendite |
|---|---|---|---|---|---|
| Basisszenario | 10% pro Jahr über fünf Jahre | 10× | ≈ €73 Mio. | ≈ 2.4× | ≈ 19% |
| Ihr optimistisches Szenario | 15% pro Jahr | 10× | ≈ €93 Mio. | ≈ 3.1× | ≈ 25% |
| Rückgang des Multiplikators | 10% pro Jahr | 8× | ≈ €56 Mio. | ≈ 1.9× | ≈ 13% |
Angenommen werden €12 Millionen Schuldentilgung aus dem Cashflow über diesen Zeitraum sowie keine Gebühren oder Ergänzungsakquisitionen. Bei einem Ziel von 25% und dem 2.5-Fachen erfüllt nur das optimistische Szenario die Anforderungen. Fonds kalkulieren typischerweise mit einem Exit nach fünf Jahren; die tatsächlichen Haltedauern waren, wie oben erwähnt, länger – und bei gleichem Kapitalmultiplikator bedeutet eine längere Haltedauer eine niedrigere jährliche Rendite. Bei €50 Millionen verfehlt das Basisszenario dieses Fonds seine eigene Renditehürde; der Preis, bei dem es diese erreicht – rund €44–49 Millionen bei gleicher Verschuldung, je nachdem, welche Zielgrösse bindend ist (2.5× in fünf Jahren entspricht 20% jährlicher Rendite; 25% pro Jahr entspricht 3.05×) – ist die Preisobergrenze, um die es in diesem Abschnitt geht. Deshalb verändert sich das Angebot eines Fonds mit seiner Überzeugung hinsichtlich Ihres Wachstums, mit dem Fremdkapital, das seine Kreditgeber bereitstellen, und mit dem erwarteten Verkaufspreis – und deshalb greift der Fonds bei einem ausgereizten Preis zur Strukturierung: einem Earn-out, der Sie nur bezahlt, wenn sein optimistisches Szenario eintritt, oder einer Rückbeteiligung des Managements, die seinen Eigenkapitaleinsatz reduziert und Sie an seinem Plan beteiligt hält. Die Preisobergrenze ist real und rechnerisch bedingt. Wer sie kennt, weiss, welche Bedingungen eines Fonds verhandelbar sind und welche das Fundament seiner Kalkulation bilden.
Was ein Unternehmen wirklich kauft und was sein Entscheidungsgremium für glaubwürdig hält.
Der Preis eines strategischen Käufers hat zwei Ebenen: den eigenständigen Wert des Unternehmens und seinen Wert im Verbund – die Synergien. Das Gremium, das den Preis genehmigt, hat gelernt, der einen Art zu vertrauen und die andere anzuzweifeln. In einer McKinsey-Studie von 2004 zu 160 Fusionen erreichten fast 70% die versprochenen Umsatzsynergien nicht, während rund 60% ihre Kostensynergien mehr oder weniger vollständig realisierten;6 Käufer strebten typischerweise Kosteneinsparungen in Höhe von 6–10% des Umsatzes des Zielunternehmens an.7 Ein Käufer bezahlt daher mit Zuversicht für Kosten, die er abbauen kann, und mit Vorsicht für Wachstum, das er sich erhofft – es sei denn, der Verkäufer hat die Wachstumsargumentation nach der eigenen Logik des Käufers, mit den Kunden, Vertriebskanälen und Preispunkten des Käufers, aufgebaut und so fundiert, dass sie sich kaum relativieren lässt.
Das erklärt auch, weshalb strategische Kaufpreise so viel stärker streuen als finanzielle. In einer Studie zu 349 Übernahmeauktionen bewerteten strategische Bieter Zielunternehmen im Durchschnitt mit 16.7% über dem eigenständigen Unternehmenswert, gegenüber 11.7% bei Finanzinvestoren – doch bei ungefähr jeder vierten Auktion bewertete der Finanzinvestor das Unternehmen höher, und die Streuung der strategischen Bewertungen war etwa doppelt so gross.8 Eine frühere Studie zu 1,292 Übernahmen ergab, dass Zielunternehmen von kotierten Unternehmenskäufern rund 55% höhere Prämien erhielten als von Private-Equity-Fonds.9 Beide Studien beziehen sich auf kotierte amerikanische Zielunternehmen; übertragbar ist der Mechanismus: Der Wert Ihres Unternehmens für den passenden strategischen Käufer ist eine konkrete Zahl, die ermittelt werden muss, keine Kategorie, die sich einfach voraussetzen lässt. Strategische Wertstreuung, präzise formuliert →
Eine Kontaktaufnahme sagt etwas über den Käufer aus. Sie ist keine Bewertung Ihres Unternehmens.
Unaufgeforderte Anfragen sind heute üblich. In einer Umfrage von 2025 unter 401 Geschäftsführern mittelständischer US-Unternehmen berichteten 54%, in den vorangegangenen zwölf Monaten von einer Private-Equity-Gesellschaft kontaktiert worden zu sein.10 Dahinter steckt oft eine Akquisitionsmaschine: Nachwuchskräfte oder externe Agenturen schreiben jedes Unternehmen auf einer Liste an, damit die Partner des Fonds jede Woche zehn Gespräche führen und für eines bezahlen. Manchmal prüft ein Wettbewerber oder Partner, ob Sie verkaufen würden. Gelegentlich ist es ein interner Fürsprecher bei einem strategischen Käufer, der sich in seinem eigenen Entscheidungsgremium bereits für Sie eingesetzt hat.
Drei Dinge machen den Unterschied sichtbar. Wer unterzeichnet hat: ein Principal oder ein Analyst aus der Geschäftsentwicklung. Was bereits bekannt ist: ob das Schreiben an jedes Unternehmen Ihrer Branche hätte gehen können oder nur an Sie. Und wonach zuerst gefragt wird: Ein Fonds, dessen erste drei Fragen ARR, Nettoabwanderung und Marge betreffen und dessen vierte Frage nicht “Was leistet das Produkt?” lautet, arbeitet eine Prüfliste ab, keine Investitionsthese. Nichts davon macht eine Anfrage wertlos – sie ist ein echter Beleg dafür, dass Ihr Unternehmen sichtbar ist – doch die erste Zahl, die ein Käufer nennt, beantwortet eine Frage, die er sich selbst gestellt hat, keine Frage, die Sie dem Markt gestellt haben. Die drei ehrlichen Ergebnisse eines Angebots →
Sie verhandeln mit Ihrem künftigen Arbeitgeber.
In einer Studie zu 448 Übernahmen kleiner Technologieunternehmen durch grosse kotierte Käufer waren 63% der Geschäftsführer der Zielunternehmen zwei Jahre nach der Transaktion noch im Amt. Gründer-Geschäftsführer wurden deutlich häufiger weiterbeschäftigt als angestellte Geschäftsführer – bei Übernahmen, die wegen der Technologie eines jungen Unternehmens erfolgten, etwa 80% gegenüber 42%.11 Mitarbeitende sind weniger geduldig: Daten der US-Statistikbehörde zu rund 4,000 Technologieübernahmen zeigten, dass ein Drittel der übernommenen Mitarbeitenden innerhalb eines Jahres ausgeschieden war, gegenüber 12% bei regulären Neueinstellungen.12
Daraus folgen zwei Konsequenzen. Ihre Verbleibedauer, Ihre Rolle und die Bindung Ihres Teams sind Teil des Preises, unabhängig davon, ob sie jemand so bezeichnet. Sie lassen sich am besten vor der Exklusivität verhandeln, gemeinsam mit dem nominellen Kaufpreis. Und der Käufer, den Sie wählen, bestimmt das Umfeld, in dem Ihre Mitarbeitenden arbeiten und Ihr Earn-out bemessen wird. Ein Prozess, der den Höchstbietenden findet und ausser Acht lässt, wer dahintersteht, beantwortet nur die halbe Frage – deshalb sollten auch Käufer einer Due Diligence unterzogen werden. Was ist aus Ihren letzten drei Übernahmen geworden? Kapitel 7 →
Bevor wir einen priorisierten Käufer kontaktieren, liegt zu ihm eine schriftliche These vor: was er kaufen würde, wer sich intern dafür einsetzen würde, was er früher bezahlt hat und gegen welche Alternative er Ihr Unternehmen tatsächlich abwägt. Eine Liste von Logos ist keine fundierte Marktkenntnis. Und unser Anruf wird angenommen: Im Laufe unserer Karrieren haben wir bei Übernahmen im Umfang von rund 10 Milliarden US-Dollar auf der Seite des Käufers gesessen. Unser Anruf bringt einen Fall mit, den ein Gremium genehmigen kann, keinen Teaser. Fundierte Einblicke in Käuferentscheidungen und weshalb Käufer unseren Anruf annehmen →
1 Bain & Company, Globaler M&A-Bericht 2026 (Januar 2026): Transaktionswert 2025 von rund 4.9 Billionen US-Dollar, davon strategische M&A rund 2.8 Billionen US-Dollar (57%), Finanzinvestoren rund 1.5 Billionen US-Dollar (31%) und Venture-Capital rund 0.6 Billionen US-Dollar (12%). Wertgewichtet; Bain zählt Ergänzungsakquisitionen von Private-Equity-Portfoliounternehmen als strategisch.
2 Gompers, Kaplan & Mukharlyamov, “Was sagen Private-Equity-Gesellschaften über ihre Tätigkeit?”, Journal of Financial Economics 121(3), 2016: Befragung von 79 Private-Equity-Investoren mit einem verwalteten Vermögen von über $750 Milliarden – mediane Ziel-IRR 25%, medianer Zielmultiplikator 2,5×, rund 96% verwenden einen fünfjährigen Prognosehorizont, weniger als 20% eine WACC-basierte DCF-Bewertung. Selbst angegebene Zielwerte, überwiegend grosse US-Fonds.
3 Bain & Company, Globaler Private-Equity-Bericht 2026: Haltedauer beim Exit 2025 rund 7 Jahre, gegenüber 5–6 Jahren im Zeitraum 2010–2021; McKinsey, Globaler Private-Markets-Bericht 2026: mediane Haltedauer 6,6 Jahre.
4 PitchBook, Analyse des US-Private-Equity-Marktes im 3. Quartal 2025: Ergänzungsakquisitionen machten 74,1% der US-Buyout-Transaktionen aus. Nur Vereinigte Staaten.
5 Software Equity Group, SaaS-Jahresbericht 2026: 2’698 SaaS-M&A-Transaktionen im Jahr 2025; Private Equity war bei rund 58% als Käufer oder als Eigentümer des Käufers beteiligt; börsenkotierte strategische Käufer 21,6%, nicht börsenkotierte strategische Käufer 20,6%. Kategorienbezeichnungen gemäss SEG’s Klassifikation; weltweit, mit Schwerpunkt auf offengelegten Transaktionen und US-Transaktionen.
6 Christofferson, McNish & Sias, “Wo Fusionen scheitern”, McKinsey Quarterly, 2004: 160 Fusionen. Ältere Daten zu Grossunternehmen; McKinsey’s Befragung von 200 Führungskräften im Jahr 2018 ergab eine durchschnittliche Unterschreitung der Umsatzsynergieziele um 23%.
7 L.E.K. Consulting, Schlüssel zur Wertschöpfung durch Fusionen: Kostensynergien (Oktober 2024): mediane angekündigte Kostensynergieziele von 6–10% des Umsatzes des Zielunternehmens, 1990–2023; angekündigte Ziele, keine realisierten Einsparungen.
8 Gorbenko & Malenko, “Strategische Bieter und Finanzinvestoren in Übernahmeauktionen”, Journal of Finance 69(6), 2014: 349 US-Übernahmeauktionen mit Barzahlung, 2000–2008; Finanzinvestoren bewerteten das Zielunternehmen in 22,6% der Auktionen höher. Börsenkotierte Zielunternehmen; Schätzungen anhand eines Strukturmodells.
9 Bargeron, Schlingemann, Stulz & Zutter, “Warum zahlen nicht börsenkotierte Käufer im Vergleich zu börsenkotierten Käufern so wenig?”, Journal of Financial Economics 89(3), 2008: 1’292 US-Übernahmen börsenkotierter Zielunternehmen, 1990–2005; Dreitagesrenditen der Zielunternehmen von 31,7% bei börsenkotierten Käufern gegenüber 20,5% bei Private-Equity-Käufern. Ankündigungsprämien, keine Multiplikatoren.
10 Capstone Partners, Befragung mittelständischer Unternehmenseigentümer 2025 (401 CEOs nicht börsenkotierter US-Unternehmen, durchgeführt August–Oktober 2025): 53,9% berichteten von einer Kontaktaufnahme durch eine Private-Equity-Gesellschaft in den vorangegangenen zwölf Monaten. USA, alle Branchen, von einer Investmentbank gesponsert.
11 Aghasi, Colombo & Rossi-Lamastra, “Verbleib von Gründer-CEOs im Zielunternehmen nach einer Übernahme”, Journal of Management Studies 59(4), 2022: 448 Übernahmen (2001–2005) von Technologieunternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitenden in den USA und der EU durch börsenkotierte Käufer; Verbleib nach zwei Jahren gemessen.
12 J. Daniel Kim, “Vorhersehbarer Exodus: Startup-Übernahmen und Mitarbeiteraustritte” (MIT Sloan, 2019): Beschäftigungsdaten des US Census zu rund 4’000 Technologieübernahmen, 1990–2011; 66% der übernommenen Mitarbeitenden waren ein Jahr nach der Transaktion noch im Unternehmen, gegenüber 88% bei regulären Neueinstellungen. Mitarbeitende allgemein, nicht Gründer.
Wer von ihnen würde am meisten für Ihr Unternehmen bezahlen – und warum?
Diese Frage beantwortet ein Käuferuniversum, und sie ist konkret. Dreissig Minuten mit einem Partner: Welche Käuferkategorien kommen für Sie infrage, wer würde intern die Transaktion vorantreiben, und welche Voraussetzungen müssten erfüllt sein, damit diese Käufer oberhalb der Marktbandbreite bezahlen?
Lesen Sie dies im Rahmen einer laufenden Transaktion? Fragen Sie einen Partner nach Käufern und ihren Entscheidungsprozessen → Ohne Mandat und ohne den Namen des Unternehmens nennen zu müssen.