Integration & Lebenswerk: Was nach der Überweisung geschieht.
Der Kaufvertrag überträgt das Eigentum. Die Integration entscheidet darüber, was mit dem Produkt, den Mitarbeitenden, den Kunden, der Marke und Ihrer Rolle geschieht – und, wenn ein Teil der Gegenleistung von der künftigen Geschäftsentwicklung oder vom Eigenkapital des Käufers abhängt, über einen Teil dessen, was Sie letztlich erhalten. Sie müssen die Integration des Käufers nicht leiten. Sie müssen jedoch dessen Integrationskonzept verstehen, bevor Sie sich für den Käufer entscheiden.
- Der Integrationsplan ist Teil des Angebots: Zwei Käufer können beim gleichen Preis vier grundlegend unterschiedliche Zukunftsszenarien für das Unternehmen aufzeigen.
- Earn-outs und Rückbeteiligungen machen Ihr wirtschaftliches Ergebnis von Entscheidungen abhängig, die der Käufer nach dem Vollzug trifft – deshalb müssen Sie den Plan verstehen, bevor diese Instrumente vereinbart werden.
- Der Erhalt Ihres Lebenswerks lässt sich konkretisieren, vor dem Vollzug prüfen und auf vier unterschiedlichen Ebenen absichern; ein Versprechen, eine vertragliche Verpflichtung und eine gegenwärtige Absicht sind drei verschiedene Dinge.
Das Integrationskonzept beginnt vor dem Vollzug. Ihre Fragen dazu sollten es ebenfalls.
Ein Käufer hat nicht €40 Millionen ausgegeben, nur um €40 Millionen überweisen zu dürfen. Er hat das Unternehmen gekauft, weil er davon überzeugt ist, dass danach etwas geschieht: Das Wachstum beschleunigt sich, Produkte werden zusammengeführt, Kunden kaufen zusätzliche Angebote, Kosten entfallen, Kompetenzen werden übertragen, ein Wettbewerber verschwindet, ein Markt öffnet sich. Diese Zukunft ist die Integration, und erfahrene Käufer planen sie bereits, während sie noch entscheiden, welchen Preis sie zahlen wollen. In einer Umfrage unter 232 grossen US-Käufern hatten 71% bereits vor der Unterzeichnung mit dem Veränderungsmanagement begonnen, und mehr als 60% führten während der Due Diligence eine Kulturanalyse durch und machten sie zum Bestandteil der Entscheidung für oder gegen die Transaktion.1 Ein solcher Käufer verfügt bereits vor der Absichtserklärung über ein Integrationskonzept. Fragen Sie danach.
Zwei Fragen führen dazu. Warum kaufen Sie uns? Und dann: Was muss sich ändern, damit das funktioniert? Ein Käufer kann aufrichtig sagen, dass er das Unternehmen genau so schätzt, wie es ist – und dennoch beabsichtigen, es auf seine Plattform zu überführen, über seinen Vertrieb zu verkaufen, die Finanzen zu konsolidieren, ein überlappendes Produkt einzustellen, die Entwicklung zu zentralisieren, die Preisgestaltung zu ändern und die Marke innerhalb von achtzehn Monaten zusammenzuführen. Jeder dieser Schritte kann rational sein. Jeder beantwortet zugleich die Frage des Gründers, was aus seinem Lebenswerk wird, und die Frage, ob ein an diesem Unternehmen gemessener Earn-out erreicht werden kann.
“Wir kaufen Ihr Unternehmen” kann vier unterschiedliche Zukunftsbilder beschreiben.
Die klassische Akquisitionsanalyse ordnet die Integration nach zwei Erfordernissen ein: wie stark die beiden Unternehmen voneinander abhängig sein müssen, damit Wert entsteht, und wie viel Autonomie das übernommene Unternehmen behalten muss, damit seine Fähigkeiten erhalten bleiben.2 Daraus ergeben sich vier Ergebnisse. Drei der Bezeichnungen stammen aus der Matrix der Fachliteratur – Bewahrung, Symbiose (bei uns “Integrieren”), Absorption. “Verbinden” ist unsere Ergänzung für die bei Technologietransaktionen üblichen Teilintegrationen; wir lassen das vierte Feld der Fachliteratur, “Holding”, weg, das einen Eigentümer beschreibt, der nichts integriert.
Käufer prüfen Unternehmen. Gründer sollten Käufer prüfen.
Besonders dann, wenn Sie im Unternehmen bleiben, einen Earn-out vereinbaren, sich rückbeteiligen oder wenn die Zukunft des Unternehmens zu Ihrer Definition von Erfolg gehört. Der Käufer wird Ihr Unternehmen bis zum Vollzug im Detail kennen; Sie haben das Recht, Fragen zu stellen, und diese sind einfach. Was ist aus Ihren letzten drei Akquisitionen geworden? Nicht, ob sie abgeschlossen wurden: Was geschah mit den Gründern, und wie lange blieben sie; mit den Managementteams; mit den Marken und Produkten; mit den Mitarbeitenden, auf denen die Akquisitionslogik beruhte; mit den Kunden, und waren Migrationen geplant; mit den zugesagten Investitionen? Dann die Bitte, die Ihnen am meisten verrät: Lassen Sie mich mit Gründern sprechen, die an Sie verkauft haben – nicht mit den Referenzkontakten des Unternehmens, sondern mit den Gründern. Und die Frage, die Offenheit statt Erfolgsbilanz prüft: Erzählen Sie mir von einer Integration, die schlecht verlief, und davon, was Sie daraus gelernt haben.
Die Erkenntnisse darüber, was nach dem Vollzug geschieht, sind ernüchternd genug, um diese Fragen zu rechtfertigen. Führungskräfte übernommener Unternehmen verlassen diese noch Jahre nach einer Transaktion überdurchschnittlich häufig; Käufer, die sich selbst als erfolgreich bezeichnen, hielten ihre Schlüsselpersonen mehr als doppelt so häufig wie die übrigen – in einer Umfrage 88% gegenüber 34% – und mangelnde kulturelle Passung ist der von Käufern selbst am häufigsten genannte Grund dafür, dass Integrationen ihre Ziele verfehlen.4 Nichts davon ist ein Argument gegen einen bestimmten Käufer. Es ist ein Argument dafür, zu wissen, mit welcher Art von Käufer Sie sprechen. In unserer eigenen Käuferanalyse gehört dies inzwischen zum Profil: nicht nur, warum ein Käufer kaufen würde, sondern auch, wie er seine Eigentümerrolle bisher ausgeübt hat. Fundierte Entscheidungsgrundlagen zu Käufern →
Ein Earn-out für ein eigenständig fortgeführtes Unternehmen und ein Earn-out für ein Unternehmen, das aufgelöst werden soll, sind nicht dasselbe Instrument.
Nach dem Vollzug kontrolliert der Käufer das operative Geschäft, und Ihr bedingter Kaufpreis hängt davon ab. Der Käufer kann Kunden migrieren, Preise ändern, Vertriebsteams zusammenlegen, ein Produkt einstellen, Leads umleiten, zentrale Kosten neu zuordnen, Rechtseinheiten fusionieren oder Rechnungslegungsgrundsätze ändern – jede dieser Massnahmen kann für den Käufer wirtschaftlich sinnvoll sein und zugleich die Kennzahl verändern, die darüber entscheidet, ob Sie bezahlt werden.5 Die Frage lautet nicht “Ist dieser Käufer ehrlich?” Sie lautet, ob dieselbe Organisation sowohl die Integration als auch die Bedingungen kontrollieren kann, an denen Ihr Earn-out gemessen wird, und was die Vertragsdokumente vorsehen, wenn beides in Konflikt gerät.
Deshalb wird der Earn-out auf Grundlage des Integrationsplans verhandelt, und dieser Plan beeinflusst die Vertragsgestaltung. Bleibt das Unternehmen eigenständig, leisten eine separate Buchführung und eine Verpflichtung zur Fortführung im ordentlichen Geschäftsgang den grössten Teil der Absicherung. Werden Produkte zusammengeführt, werden die Zuordnungsregeln für Cross-Selling und Bündelangebote zum Kern des Earn-outs. Können Kunden migriert werden oder kann die Rechtseinheit wegfallen, ist die vorzeitige Fälligkeit der entscheidende Schutz. Die sechs Entscheidungen innerhalb einer Earn-out-Klausel →
Bei einer Rückbeteiligung gilt dieselbe Erkenntnis für ein anderes Instrument. Ein Gründer, der €10 Millionen als Eigenkapitalbeteiligung an der Erwerbsgesellschaft erhält, ist nicht mehr nur Verkäufer; er investiert in des Käufers Fähigkeit, die Integration umzusetzen – in dessen Synergieannahmen, Verschuldung, Integrationskosten, Mitarbeiterbindung und Plan für den zweiten Exit. Allein die Integrationskosten werden auf 70–160% der angestrebten annualisierten Synergien geschätzt, im Durchschnitt auf rund 120%, und ein erheblicher Teil des Werts vieler Transaktionen entsteht erst, wenn die technologischen Arbeiten im zweiten Jahr oder später abgeschlossen sind.6 Fragen Sie, welche Integrationsannahmen der Bewertung der Ihnen angebotenen Beteiligung zugrunde liegen. Bei jeder anderen Investition würden Sie diese Frage ebenfalls stellen.
“Sie bleiben CEO” sagt Ihnen sehr wenig, solange Sie nicht wissen, was der CEO noch entscheiden darf.
Vor dem Verkauf entschied eine Person über Preise, Einstellungen, die Roadmap, Investitionsausgaben und darüber, von welchen Kunden man sich trennt. Danach liegt die Zuständigkeit für jede dieser Entscheidungen neu – und die Antwort wird selten schriftlich festgehalten, wenn niemand danach fragt. Hilfreich ist eine Tabelle, nicht ein Titel.
| Entscheidung | Vor dem Vollzug | Nach dem Vollzug – die zu klärende Frage |
|---|---|---|
| Preise und Rabatte | Gründer, Vertrieb | Wer genehmigt sie? Gilt des Käufers Preisliste ab Tag 1? |
| Produkt-Roadmap und Entwicklungsprioritäten | Gründer, Produktmanagement | Wer verantwortet die Roadmap? Gibt es ein verbindlich zugesagtes Investitionsbudget, und für wie lange? |
| Einstellungen und Kündigungen auf Führungsebene | Geschäftsleitung, Verwaltungsrat | Welche Stellen dürfen Sie ohne Genehmigung besetzen und welche Arbeitsverhältnisse beenden? |
| Investitionsausgaben und Akquisitionen | Gründer, Verwaltungsrat | Ab welchem Schwellenwert ist eine Genehmigung erforderlich, und von wem? |
| Marke und Kundenkommunikation | Gründer | Beibehalten, mit der Käufermarke ergänzen, schrittweise überführen oder ersetzen – und wer entscheidet wann? |
| Berichtslinie, Zugang zum Verwaltungsrat, Ziele | – | Wem berichten Sie; woran werden Sie gemessen; wie wirkt sich das auf den Earn-out aus? |
Die angebotenen Rollen sind vielfältiger als “bleiben oder gehen”: ein klarer Ausstieg nach einer kurzen Übergangsphase; die operative Führung, die das Unternehmen weiterführt; die Bereichsleitung innerhalb einer grösseren Hierarchie; die Verantwortung für Produkt oder Vision, während die operative Kontrolle anderswo liegt; die Beratung; die Investorenrolle mit Rückbeteiligung und Rückzug aus dem Tagesgeschäft. Jede Rolle bringt eine Berichtslinie, ein Budget, Befugnisse, Zugang zum Verwaltungsrat, Ziele, Vergütung, Kündigungsrechte und – sofern ein Earn-out vorgesehen ist – eine Klausel zu den Auswirkungen Ihres Ausscheidens darauf mit sich. Und es gibt einen Widerspruch, den es offen anzusprechen gilt, statt ihn zu verdrängen: Vor dem Vollzug wird der Käufer betonen, dass Sie unverzichtbar sind; nach dem Vollzug wird er früher oder später darauf angewiesen sein, dass das Unternehmen ohne Sie funktioniert. Beides trifft zu. Eine gute Transaktion plant den Übergang; eine schlechte wird davon überrascht. Ihr Arbeitsvertrag und der Kaufvertrag sind wirtschaftlich miteinander verbunden und rechtlich getrennt – lesen Sie sie als zwei eigenständige Dokumente, und lassen Sie sich nicht durch €5 Millionen Kaufpreis zu einem Arbeitsvertrag bewegen, den Sie sonst niemals unterschreiben würden.
Der erste Tag sollte sich langweilig anfühlen. Das ist ein Kompliment.
Bei einem Technologieunternehmen sind die Mitarbeitenden Teil dessen, was gekauft wurde. Sie gehen aus Gründen, die Geld nicht beheben kann: verlorene Befugnisse, verlorenes Tempo, verlorene Identität, die Erkenntnis, dass aus einem Unternehmen mit fünfzig Mitarbeitenden eine Abteilung geworden ist. In einer grossen Studie zu Technologieübernahmen hatte ein Drittel der übernommenen Mitarbeitenden das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen, gegenüber 12% bei regulären Neueinstellungen.7 Der Gründer weiss besser als der Käufer, wer wirklich entscheidend ist – der Entwickler, der die Architektur beherrscht, der Kundenbetreuer, der die Beziehung trägt – und dieses Wissen gehört vor dem Vollzug in den Integrationsplan, nicht danach in die Austrittsgespräche. Die Prüffrage für den Gründer ist einfach: Bei welchen Personen würden Sie es bedauern, sechs Monate nach dem Vollzug von ihrem Weggang zu erfahren, und hat der Plan sie ausreichend abgesichert?
Kultur ist nicht das Leitbild an der Wand; sie zeigt sich darin, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden, wenn niemand es liest. Kann ein Entwickler in zwei Tagen ausliefern, oder braucht es sieben Freigaben? Macht der Vertrieb Zusagen, bevor das Produktteam sie bestätigt? Werden schlechte Nachrichten offengelegt oder unter den Teppich gekehrt? Diese Arbeitsweisen sind es, die aufeinanderprallen. Daraus ergibt sich die praktische Abfolge. Am ersten Tag geht es um Kontinuität: Alle wissen, was geschehen ist, wem sie unterstellt sind, ob sich Vergütung und Beteiligung ändern, was sie Kunden sagen sollen und was sich heute nicht ändert – denn Gerüchte verbreiten sich schneller, als Unternehmen zusammenwachsen. Im ersten Monat geht es um Klarheit: Führung, Entscheidungsbefugnisse, Mitarbeiterbindung, Sicherung der Kundenbeziehungen, ein operativer Rhythmus. Vom dreissigsten bis zum hundertsten Tag geht es um Entscheidungen, sinnvoll gestaffelt und kommuniziert – Roadmap, Geschäftsmodell, technologische Zielarchitektur, Organisation, Kosten, Marke; der Grossteil der Umsetzung, vor allem bei Technologie und Marke, erstreckt sich über das erste und zweite Jahr. Im ersten Jahr und danach zeigt sich, ob der Wert tatsächlich realisiert wird – und Transaktionen, die ihre Synergieziele früh erreichen, sind deutlich häufiger erfolgreich als solche, die dafür Jahre benötigen.6 Umsatzsynergien verdienen dabei durchgehend besondere Skepsis: Ein Vertriebskanal auf einer Präsentationsfolie ist noch kein Umsatz, solange die Vertriebsmitarbeitenden nicht für den Verkauf Ihres Produkts vergütet werden, es verstehen und ihnen Kunden zugewiesen sind.
Das unternehmerische Vermächtnis ist kein weicher Faktor. Es ist das kumulierte Ergebnis Hunderter Integrationsentscheidungen.
Zu sagen, dass das unternehmerische Vermächtnis zählt, ist einfach; zu bestimmen, wie viel es zählt, ist die eigentliche Arbeit. Bevor ein Käufer Sie auffordert, es gegen einen höheren Preis einzutauschen, entscheiden Sie – Dimension für Dimension – was nicht verhandelbar ist, wo Sie eine klare Präferenz haben und wo Sie flexibel sind.
| Dimension | Die Frage aus Gründerperspektive | Nicht verhandelbar · klare Präferenz · flexibel |
|---|---|---|
| Menschen | Wer ist mir so wichtig, dass mich seine Zukunft beschäftigt – und was würde diese Personen schützen? | |
| Produkt | Bewahren, weiterentwickeln, zusammenführen oder einstellen? Was geschah mit den Produkten bei den letzten drei Transaktionen des Käufers’? | |
| Marke | Beibehalten, ergänzen (“ein Unternehmen des Käufers”), schrittweise umstellen oder ersetzen? | |
| Kunden | Wo ist Kontinuität wichtig – Betreuungsteams, Preise, Service, Daten, Produkt-Roadmap? | |
| Standort und Kultur | Ist der Bürostandort wichtig? Welche betrieblichen Gepflogenheiten müssen erhalten bleiben? | |
| Management | Welche Führungskräfte benötigen Befugnisse, Schutz oder eine klar definierte Rolle? | |
| Ihre Rolle | Ausscheiden, übergeben, operativ führen, beraten oder investieren – und mit welchen Befugnissen? | |
| Mission | Was soll Sie tatsächlich überdauern? |
Dann die unbequeme Frage, bewusst gestellt: Was sind Sie bereit, für einen höheren Preis aufzugeben? Käufer A übernimmt für €50 Millionen das Unternehmen vollständig; Käufer B schützt für €47 Millionen die Marke, das Team und die Eigenständigkeit des Produkt’s. Drei Millionen weniger – vielleicht nicht. Zehn Millionen weniger – vielleicht sieht es dann anders aus. Es geht nicht darum, jedes Gefühl in Geld umzurechnen. Es geht darum, herauszufinden, ob Ihr unternehmerisches Vermächtnis tatsächlich Teil Ihrer Zielsetzung ist, bevor der Markt es für Sie bewertet – deshalb stellen wir diese Frage bereits im ersten Gespräch, wenn sie noch nichts kostet. Die drei Erfolgsbilanzen, auf der Startseite und unter Abwägen →
Vier Schutzebenen. Wissen Sie, welche Ihnen zur Verfügung steht.
- Vertrag.
Potenziell verbindlich, soweit angemessen: Ihre Anstellungsbedingungen, konkrete Investitionszusagen, operative Verpflichtungen im Rahmen eines Earn-outs, bestimmte Governance-Rechte, Rückbeteiligungsbedingungen, vereinbarte Regelungen für namentlich genannte Mitarbeitende. Ihre Rechtsberatung klärt, was wo durchsetzbar ist.
- Governance.
Verwaltungsratssitze, Zustimmungsvorbehalte, Entscheidungs- und Informationsrechte – verhandelbar, wenn Sie eine Minderheitsbeteiligung behalten, und wertvoller, als es scheint, wenn sie auf die Fragen in der obigen Tabelle zugeschnitten sind.
- Geschäftliche Absicht.
Der erklärte Integrationsplan des Käufer’s. Er kann von enormer Bedeutung sein, ohne durchsetzbar zu sein; ein Plan kann sich mit einem neuen CEO, einem schlechten Quartal oder dem Verkauf des Käufer’s selbst ändern.
- Vertrauen und bisheriges Verhalten.
Was Ihnen das bisherige Verhalten des Käufer’s zeigt: Deshalb sind die Gründer, die an ihn verkauft haben, die entscheidenden Referenzen. Manche Ergebnisse hängen davon ab, dass Sie einen Käufer wählen, dessen Verhalten Sie vertrauen; keine Klausel ersetzt diese Wahl.
“Ein Versprechen, eine vertragliche Verpflichtung und die aktuelle Absicht eines Käufer’s sind drei verschiedene Dinge. Wissen Sie, womit Sie es zu tun haben.”
Wir steuern nicht die Integration des Käufer’s nach dem Vollzug. Wir stellen sicher, dass Sie die Integrationsannahmen verstehen, bevor Sie den Käufer wählen, prüfen den künftigen Eigentümer dort, wo es zählt, und bilden die wirtschaftlichen Konsequenzen ab – im Preis, in der Struktur, in den vertraglichen Verpflichtungen – solange Sie noch Verhandlungsmacht haben. Der Preis ist das, was Ihnen geboten wird. Die Struktur bestimmt, was Ihnen bleibt. Die Integration entscheidet zu einem grossen Teil darüber, was Sie hinterlassen. Wie dies einem Verwaltungsrat vorgelegt wird →
1 PwC, Umfrage zur M&A-Integration 2023: 232 Führungskräfte von Fortune-1000-Unternehmen, 2022 zu ihrer grössten Transaktion der vorangegangenen drei Jahre befragt; 71% starteten Change-Management-Initiativen vor der Unterzeichnung; mehr als 60% bezogen eine Kulturanalyse in die Due Diligence ein. Grosse US-Käuferunternehmen; Selbstauskünfte.
2 Haspeslagh & Jemison, Akquisitionen managen: Wertschöpfung durch Unternehmenserneuerung (Free Press, 1991): Integrationsansätze, geordnet nach dem Bedarf an strategischer Interdependenz und organisatorischer Autonomie – Bewahrung, Absorption, Symbiose und ein viertes Feld “Holding”; erneut dargestellt in Schijven, Heimeriks, Graebner, Haspeslagh & Mitchell, Strategic Management Review 7(3), 2026. Unsere vier Bezeichnungen entsprechen diesem Raster; “Verbinden” ist unsere Bezeichnung für den Mittelweg.
3 McKinsey, Den Integrationsansatz auf spezifische Transaktionen zuschneiden (Januar 2017): Umfrage unter 638 Verantwortlichen für Fusionsmanagement; mehr als die Hälfte der erfolgreichsten Unternehmen richtet ihren Ansatz auf die Transaktionslogik und die Werttreiber aus. Käuferseite, Selbstauskünfte.
4 PwC 2023 (oben): Käufer, die bei strategischen, finanziellen und operativen Kennzahlen Erfolge meldeten – 14% der Stichprobe – hielten 88% ihrer Schlüsselmitarbeitenden gegenüber 34% bei den übrigen; eine kleine Teilgruppe. McKinsey, Warum Kulturmanagement für die Wertschöpfung bei M&A entscheidend ist (Februar 2025), zur globalen McKinsey-Umfrage 2023 zu M&A-Kompetenzen (1,092 Teilnehmende): Fehlende kulturelle Passung und Reibungen wurden als häufigste Gründe genannt, weshalb Integrationen die Erwartungen verfehlen. Krug, Zeitschrift für Management und Governance 7(2), 2003 (12,000+ Führungskräfte, 473 Unternehmen, fünfzehn Jahre): Führungskräfte übernommener Unternehmen verlassen diese bis zu neun Jahre lang mit deutlich erhöhter Häufigkeit. Einschätzungen von Führungskräften und Stichproben aus Grossunternehmen; eine Richtung, keine Kennzahl für Ihr Unternehmen.
5 Davis Wright Tremaine, Earn-outs bei M&A-Transaktionen: Strukturierung, Absicherung und Streitbeilegung (Juni 2026): die Risiken des Verkäufer’s aus den Betriebs-, Rechnungslegungs- und Integrationsentscheidungen des Käufer’s sowie die von Fachleuten empfohlenen Schutzmechanismen – Verpflichtungen zur ordentlichen Geschäftsführung, getrennte Buchführung, vorgezogene Fälligkeit, Zugangsrechte, Schiedsgutachten. Praxishinweise aus den USA.
6 McKinsey, Acht grundlegende Überzeugungen zur Wertrealisierung bei einer Fusion (April 2019): Einmalige Integrationskosten von 70–160% der nachhaltig jährlich erzielbaren Synergien, im Durchschnitt rund 120%; Transaktionen, die ihre Synergieziele innerhalb von zwei Jahren erreichen, sind 2.6-mal häufiger erfolgreich als solche, die mehr als vier Jahre benötigen; in vielen Branchen hängt mehr als die Hälfte der Synergien vom Technologiekonzept ab, wobei rund 35% des Werts erst im zweiten Jahr oder später realisiert werden. Praxiserfahrung; für die Kostenspanne wird keine Anzahl von Transaktionen angegeben.
7 J. Daniel Kim, “Vorhersehbarer Exodus: Startup-Übernahmen und Mitarbeitendenabgänge” (MIT Sloan, 2019): Beschäftigungsdaten der US-Volkszählungsbehörde zu rund 4,000 Technologieübernahmen, 1990–2011; 66% der übernommenen Mitarbeitenden waren ein Jahr nach der Transaktion noch im Unternehmen, gegenüber 88% bei regulären Neueinstellungen. Mitarbeitende allgemein, ausschliesslich USA.
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Kommen Sie mit dem Käufer, dem Angebot oder der Frage zu uns, was fünf Jahre nach der Zahlung Bestand haben soll. Dreissig Minuten mit einem Partner, der Integrationen auf der Seite des Käufer’s begleitet hat; unter Vertraulichkeitsvereinbarung, ohne Mandatsverpflichtung.
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