Die gesamte Transaktion, vom Erstgespräch bis zum Zahlungseingang. Tage Ihrer Zeit, nicht Monate.
Ein Erstgespräch verpflichtet Sie zu nichts. Falls Sie einen Verwaltungsrat oder Investoren haben, erfahren Sie hier, wie wir ihnen über den Prozess berichten →
Der erste liegt bei Ihnen. Wir führen die anderen drei.
Bereits entschieden? Dann beginnt Ihr Prozess mit Schritt zwei – dennoch stellen wir die Frage nach Ihrem bestmöglichen Ergebnis, bevor wir einen Käufer ansprechen, denn sie bestimmt, wer als Käufer infrage kommt. Dieselben vier Schritte, Phase für Phase und mit Belegen dafür, wie oft sie zum Erfolg führen, finden Sie in Kapitel 1 des Gründer’s M&A-Nachschlagewerks.
- 1EntscheidenSie entscheiden
- 2VorbereitenWir führen
- 3Wettbewerb schaffenWir führen
- 4AbschliessenWir führen
1 · Entscheiden
- Was geschieht
- Bewertung, Optionen und die Frage nach Ihrem bestmöglichen Ergebnis. Manchmal endet der Prozess hier, auf unseren Rat hin.
- Ihr Beitrag
- Die Entscheidung. Sie ist die einzige, die wir Ihnen nicht abnehmen können.
2 · Vorbereiten
- Was geschieht
- Finanzzahlen werden abgestimmt, die Transaktionsstory erarbeitet und Schwachstellen behoben, bevor ein Käufer sie entdeckt.
- Ihr Beitrag
- Fragen beantworten. Freigeben, was in Ihrem Namen versandt wird.
3 · Wettbewerb schaffen
- Was geschieht
- Käufer werden mit einer schriftlichen Akquisitionsthese, gestaffelten Informationen und einem verbindlichen Zeitplan angesprochen.
- Ihr Beitrag
- Die Managementgespräche und die Entscheidungen, die nur der Eigentümer treffen kann.
4 · Abschliessen
- Was geschieht
- Die Due Diligence wird gesteuert, Konditionen werden verhandelt und die unterzeichnete Vereinbarung wird bis zum Vollzug abgesichert.
- Ihr Beitrag
- Das Unternehmen weiterführen. In dieser Phase vernachlässigen Gründer dies erfahrungsgemäss.
Was Sie am Ende des ersten Monats in Händen halten. Dies finanziert das Grundhonorar, und es gehört Ihnen, unabhängig davon, ob der Prozess in die Marktansprache geht.
- Eine Bewertung.
Auf Basis Ihrer eigenen, sorgfältig geprüften Zahlen, einschliesslich Negativszenario.
- Ein Käuferuniversum.
Mit einer schriftlichen Akquisitionsthese für jeden priorisierten Kandidaten.
- Normalisierte Finanzunterlagen.
Und die zugrunde liegenden Überleitungsrechnungen.
- Die Transaktionsstory.
Die Entscheidungsvorlage für das Käufer’s Verwaltungsratsgremium.
- Ein Datenraumplan.
Mit gestaffelter Offenlegung – was wird wem wann zugänglich gemacht.
- Eine Liste konkret benannter Risiken.
Jeder Punkt gekennzeichnet mit: beheben, offenlegen oder einpreisen.
- Die Entscheidung, ob die Marktansprache überhaupt startet.
Getroffen auf Basis der Bewertung und der Risikoliste, nicht vorher.
Ein Prozess. Zwei Arbeitspensen – bewusst ungleich verteilt.
Der operative Zeitplan, wie wir ihn gestalten: was wir übernehmen, was nur Sie tun können und woran die einzelnen Phasen häufig scheitern.
- Normalisierung der Finanzzahlen, einheitliche Rechnungslegungsbasis
- Rechtliche & vertragliche Vorbereitung mit Rechtsberatern
- Datenraum vor der Marktansprache aufgebaut
- Dokumentierte Akquisitionsthese je priorisiertem Käufer
- Arbeitssitzungen, die nur Sie leiten können
- Aufwand des Finanzteams, gemeinsam mit ihm geplant
Häufiger Stolperstein: die Entdeckung von Problemen – jetzt erkannt, lassen sie sich einordnen; später vom Käufer entdeckt, werden sie zum Verhandlungshebel.
- Gestaffelte Ansprache unter Codenamen – Akquisitionsthese statt Verkaufsangebot
- Anonymisiertes Profil → NDA → Teaser mit Unternehmensnamen → Datenraum in Tranchen
- Wettbewerbsrunden zeitlich abgestimmt
- Das Unternehmen führen
Typischer Stolperstein: die Sorge um ein Informationsleck – dafür gibt es ein Protokoll, das vor der Marktansprache vereinbart wird, nicht erst im Ernstfall improvisiert.
- Angebote strukturiert gegenüberstellen
- Preis und Struktur gemeinsam verhandeln
- Disziplin im Q&A; den Wettbewerbsdruck aufrechterhalten
- Managementpräsentationen, vorbereitet und geprobt
- Die Entscheidungen treffen, die nur der Eigentümer treffen kann
Typischer Stolperstein: ein Käufer, der sich nicht mehr meldet; ein Angebot, dessen Struktur genauer geprüft werden muss als der ausgewiesene Preis.
- Vollzugsbedingungen täglich nachverfolgen
- Den endgültigen Vertrag Klausel für Klausel mit der Rechtsberatung prüfen
- Treuhandkonto, Nettoumlaufvermögen und aufgeschobene Kaufpreisbestandteile ausgestalten
- Ihr Unternehmen führen – seine Leistung stärkt Ihre Verhandlungsposition
- Die abschliessende Unterzeichnungswoche begleiten
Typischer Stolperstein: die Nachverhandlung – gute Vorbereitung verändert die Ausgangslage des Gesprächs.
Zeitplan wie auf dieser Seite veröffentlicht; die Aufgabenverteilung zwischen uns und Ihnen dient der Veranschaulichung – rund 67 Stunden Gründerzeit im erfassten Durchschnitt abgeschlossener Mandate, bei jedem Mandat gemessen. Keine Garantie für die Dauer.
Alle drei Gründungspartner arbeiten an jedem Vollmandat mit. So verteilen sich die Aufgaben bei Ihrem Mandat.
Die Käuferperspektive: Investitionsthese, Verhandlung, Struktur.
Die Zahlen: Bewertung, finanzielle Vorbereitung, Datenraum.
Der Prozess: Umsetzung, Käuferkoordination, Zeitplan.
Unser Grundsatz Im Mandatsvertrag namentlich genannt; die Personen, die Sie im ersten Gespräch kennenlernen, führen auch Ihr Mandat. Die drei im Detail →
Zwei Zahlen, gemessen.
Drei Dinge, die wir tun und die in vielen Verkaufsprozessen fehlen.
Wir haben Earn-outs selbst als Verkäufer erlebt. Deshalb verhandeln wir den Mechanismus frühzeitig, statt eine Zahl zu akzeptieren und später über die Definition zu streiten. Ein aufgeschobener Kaufpreisbestandteil, den Sie nicht erhalten, war nie Teil des Preises.
Innerhalb des ersten Monats, sobald Ihre Unterlagen vorliegen, erstellen wir die vollständige Bewertung – Vergleichsmultiplikatoren, vergleichbare Transaktionen, Discounted Cashflow und die Einordnung jedes wahrscheinlichen Käufers innerhalb dieser Bandbreite. Auf institutionellem Niveau, fundiert begründet und zu Ihrer freien Verfügung. Wer als Gründer die eigene Wertbandbreite kennt, verhandelt während des gesamten Prozesses anders.
Ihr Anwalt bleibt Ihr Anwalt und Ihr Treuhänder bleibt Ihr Treuhänder. Wir bereiten das Unternehmen auf die rechtliche und finanzielle Due Diligence vor und arbeiten mit ihnen zusammen; wir ersetzen sie nicht und erhalten kein Honorar, das von ihrer Ablösung abhängt.
Für jeden priorisierten Käufer liegt eine dokumentierte Akquisitionsthese vor, bevor wir Kontakt aufnehmen.
Eine Liste von Logos liefert noch keine Entscheidungsgrundlage. Was Ihr Ergebnis bestimmt, liegt im Inneren des Käuferunternehmens: wer eine Akquisition intern vorantreibt, was das zuständige Gremium bisher genehmigt hat und zu welchem Multiplikator, welche Due-Diligence-Ergebnisse den Preis beeinflussen und welche als nebensächlich gelten – und mit welcher Alternative Ihr Unternehmen tatsächlich verglichen wird, einschliesslich des Eigenaufbaus. Jeder priorisierte Käufer wird mit einer dokumentierten Argumentation angesprochen, die darauf ausgerichtet ist, wie dieser Käufer tatsächlich Akquisitionsentscheidungen trifft.
Eine Liste ist austauschbar. Die Arbeit liegt in der Analyse der Entscheidungswege.
Zehn Namen aus einer Datenbank – neben einem tatsächlich verstandenen Käufer, mit ausgewiesener Herkunft jeder Erkenntnis.
Illustrative Analyse. Herkunftskennzeichnungen – bekannt · beobachtet · abgeleitet · zu validieren – zeigen, wie jede Käuferthese tatsächlich dokumentiert wird. Der Nachweisstandard →
Beim Anruf geht’s um einen Mehrwert für Käufer.
Schon einmal verkauft – oder es versucht?
Wenn ein erster Prozess gescheitert ist, klären wir zunächst, woran. Bei unserer Leistung geht’s um das, was Sie weiterhin nicht googeln können: wo bei jedem Käufer die interne Unterstützung verankert ist, welche Funktionen Zustimmung oder Veto beeinflussen, gegen welche Alternativen Sie tatsächlich antreten und welche Nachweise die Entscheidungsgrundlage erfordert – ergänzt durch einen Prozess, der sich straffen lässt, wenn Vorbereitung und Käuferkreis es zulassen.
- Was wir aus dem ersten Prozess sehen möchten.
Die Käuferliste und wer tatsächlich Interesse zeigte, welche Informationen wann übermittelt wurden, jede indikative Offerte und ihre Grundlagen sowie den Punkt, an dem die Gespräche endeten. Das Muster wird meist innerhalb eines Nachmittags sichtbar.
- Was sich bei einem Neustart ändert.
Die Argumentation, nicht das Unternehmen: eine Bewertung auf Basis geprüfter Zahlen, ein Käuferkreis auf Basis von Thesen statt Logos und eine gestaffelte Informationsfreigabe. Käufer, die abgesagt haben, werden mit einem Grund für eine erneute Prüfung angesprochen, nicht mit einer Erinnerung.
- Warum der Neustart diskret erfolgt.
Ein Prozess, dessen Scheitern der Markt beobachtet hat, wird von Käufern eingepreist. Der Neustart erscheint bilateral und ist tatsächlich wettbewerblich. Die Belege, wie wir sie einem Verwaltungsrat vorlegen →
Kapazität und Kontinuität
Jedes Mandat hat vom ersten Tag an eine namentlich benannte Leitung und Stellvertretung im Prozess. Wir betreuen nur eine begrenzte Zahl von Mandaten gleichzeitig, besetzen die operative Prozessführung vor dem Start und lassen spezialisierte Due-Diligence-Arbeiten – in den Bereichen Finanzen, Steuern, Recht und Technik – von den entsprechenden Fachpersonen durchführen und in einem gemeinsamen Zeitplan koordinieren. Die Konzentration auf erfahrene Führung bedeutet keine Abhängigkeit von einer Einzelperson.
Ein Mandat. Die gesamte Transaktion. Drei Gründungspartner im Einsatz.
Das umfassende Verkaufsmandat deckt alles ab, was diese Seite beschreibt: Wir führen den Prozess vom ersten Gespräch bis zum Zahlungseingang, während Sie das Unternehmen weiterführen. Hier erfahren Sie, was dazugehört, was nicht und wie die Vergütung strukturiert ist.
Was enthalten ist
Die Bewertung, die wir am Verhandlungstisch vertreten. Die Prüfung der Verkaufsbereitschaft im Rahmen des Mandats. Das Informationsmemorandum, das Finanzmodell und der Datenraum. Eine dokumentierte Argumentation für jeden priorisierten Käufer vor der Kontaktaufnahme. Die Käuferansprache, die Managementgespräche und die Käufer-Q&A. Die Angebotsstrategie, die Verhandlung von Preis und Struktur, die Steuerung der Due Diligence und die wirtschaftlichen Aspekte des Kaufvertrags gemeinsam mit Ihrer Rechtsberatung – bis zum Vollzug.
Was es nicht ist
Kein Inserat: Wir bieten Ihr Unternehmen nicht flächendeckend an und führen keinen Prozess, von dessen Erfolg wir nicht überzeugt sind. Kein Teilzeitmandat: Die drei Gründungspartner wirken an jedem umfassenden Mandat mit, und wir übernehmen nur so viele Mandate, wie wir sorgfältig betreuen können. Kein Ersatz für Ihre Rechtsberatung oder Ihre Treuhandfachperson – wir führen die wirtschaftliche Transaktion und bearbeiten die Fragen gemeinsam mit ihnen.
Wie die Vergütung erfolgt. Ein monatliches Grundhonorar, abgestimmt auf den Arbeitsumfang, und ein Erfolgshonorar auf den gesamten Unternehmenswert beim Abschluss. Das Grundhonorar finanziert die Vorbereitung; das Erfolgshonorar wird erst mit dem Transaktionsabschluss verdient. Sie kennen sämtliche wirtschaftlichen Konditionen, bevor Sie unterschreiben.
Feste Regel Immer nur auf einer Seite des Tisches. Wir vertreten Verkäufer und wir vertreten Käufer; niemals beide in derselben Transaktion.
Jedes ernsthaft geprüfte Zielunternehmen muss zweimal überzeugen: den Eigentümer und das Entscheidungsgremium. Ihr Käufer hat ein solches Gremium. Wir erarbeiten die Entscheidungsgrundlage, die es genehmigen muss, bevor wir anrufen.
Bereit für den Start? Der erste Schritt ist ein Gespräch.
Ein Gespräch mit einem Gründungspartner. Alle drei arbeiten an jedem umfassenden Mandat mit, und einer von ihnen leitet Ihres; wir sagen Ihnen vor der Mandatierung, wer und warum. Wir erläutern Ihnen, wie die ersten acht Wochen für Ihr Unternehmen aussehen, was Sie dafür einbringen müssen, und – falls die ehrliche Antwort «noch nicht» lautet – auch das.
An jedem Tisch nur eine Seite. Eine Methode für beide.
Wir vertreten Verkäufer und Käufer – niemals beide in derselben Transaktion. Ob Sie ein Unternehmen verkaufen oder kaufen, die Vorgehensweise bleibt dieselbe: Definieren Sie Erfolg, bevor jemand einen Preis nennt; für die Zustimmung des Entscheidungsgremiums der Gegenseite braucht’s eine fundierte Entscheidungsgrundlage; und behalten Sie die Kontrolle über den Prozess, vom ersten Gespräch bis zur Überweisung. Diese Seite bietet Ihnen Orientierung. Jeder Einstieg unten führt zur vollständigen Methode.
Oder beginnen Sie mit der Seite, die zu Ihrer Situation passt.
Die Methode nach Ausgangslage
Der Verkaufsprozess
Vier Phasen. Die erste liegt bei Ihnen; die anderen drei führen wir. Was Woche für Woche geschieht, was es von Ihnen verlangt und welche zwei Kennzahlen für uns zählen.
Verkaufen – das vollständige Mandat →Der Kaufprozess
Von der Akquisitionsthese über das Zieluniversum bis zum Gespräch mit den Eigentümern und weiter durch Bewertung, Due Diligence, Strukturierung und Abschluss – geführt von Menschen, die selbst auf der Seller’s Side am Tisch sassen.
Kaufen – das umfassende Mandat →Vertraulichkeit & Sicherheit
Gestaffelte Offenlegung, wer wann was erfährt und was in den ersten 24 Stunden geschieht, wenn Informationen nach aussen gelangen.
So bleibt Vertraulichkeit gewahrt →Honorare & so wird’s vergütet
Ein monatliches Grundhonorar entsprechend dem Leistungsumfang, ein Erfolgshonorar auf den gesamten Unternehmenswert beim Abschluss und die klare Regel, wessen Interessen wir vertreten.
Die Honorarstruktur →Die Prüfung der Transaktionsbereitschaft
Vor der Mandatierung: die sechs Prüfbereiche der Due Diligence, bewertet nach den Massstäben eines Buyer’s Committee, mit einer Massnahmenliste, die Ihnen bleibt.
Was die Prüfung umfasst →Die Mandate mit begrenztem Umfang
Ein Vermittlungsmandat, wenn Sie verkaufen; ein Suchmandat, wenn Sie kaufen (siehe Unternehmen kaufen). Begrenzter Umfang, dieselbe Regel, dieselben Menschen.
Das Vermittlungsmandat →Drei Grundsätze, die für jedes Mandat gelten.
Die Gründungspartner führen das Mandat
Jedes umfassende Mandat wird von den drei Gründungspartnern geführt, die im Mandatsvertrag namentlich genannt sind. Können wir diese Besetzung nicht gewährleisten, lehnen wir das Mandat ab.
Jede Zahl hat eine Quelle
Unsere Bewertung, unsere Käuferanalysen und jede Zahl in einem Memorandum lassen sich auf eine Quelle mit ausgewiesener Belegqualität zurückführen. Die Gegenseite kann dies prüfen; Sie ebenso.
Eine Seite des Tisches
Wir vertreten Verkäufer und wir vertreten Käufer – niemals beide in derselben Transaktion. Sie sollten uns auf Ihrer Seite des Tisches haben, bevor wir auf der anderen sitzen.
Dieselben drei Menschen, unabhängig davon, auf welcher Seite des Tisches Sie sitzen.
Die Käuferperspektive: Investitionsthese, Verhandlung, Struktur.
Die Zahlen: Bewertung, finanzielle Vorbereitung, Datenraum.
Der Prozess: Umsetzung, Käuferkoordination, Zeitplan.
Verbindlicher Grundsatz Im Mandatsvertrag namentlich genannt; die Menschen, die Sie im ersten Gespräch kennenlernen, führen auch Ihr Mandat. Die drei im Porträt →
Sagen Sie uns, auf welcher Seite des Tisches Sie sitzen.
Ein Gespräch mit einem Gründungspartner. Danach wissen Sie, welches Mandat passt, was es von Ihnen erfordert und was es kostet – innerhalb von 24 Stunden schriftlich.