Der Grundstein für Ihren Exit in zwei Jahren wird jetzt gelegt.
Dies ist möglicherweise Ihr grösstes Zeitfenster, um Ihre eigene Ausgangslage zu verbessern – und der Zeitpunkt, an dem sich Beratung mit dem geringsten Aufwand umsetzen lässt. Käufer machen’s bei der Bewertung Ihres Unternehmens anders, als Sie es im Alltag erleben. Sie prüfen es Zeile für Zeile, Risiko für Risiko, so wie ein Ausschuss Kapital freigibt. Diese Seite ist so aufgebaut, wie Käufer Ihr Unternehmen prüfen werden.
Ohne Mandatsverpflichtung. Wir beginnen lieber, bevor der Zeitdruck einsetzt.
Acht Punkte, die ein Käufer prüfen wird. Kreuzen Sie an, was bereits zutrifft.
Hier wird nichts gespeichert oder an uns übermittelt. Acht Bereiche, die bei Technologietransaktionen immer wieder Preis, Risiko oder Dynamik prägen – die Liste, mit der wir vor einem Verkauf arbeiten, kein Punktespiel.
Kreuzen Sie an, was bereits zutrifft, und erfahren Sie, wo Sie tatsächlich stehen.
Dies läuft vollständig in Ihrem Browser; es wird nichts übermittelt.
Die acht Prüfpunkte oben zeigen die Perspektive des Gründers. Hier betrachten wir dieselben Themen aus der Perspektive des Käufers.
Wie ein Käufer Ihr Unternehmen beurteilt
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Umsatzqualität.
Nicht wie viel – sondern wie sicher. Wiederkehrende gegenüber wiederholten und einmaligen Umsätzen; die Vertragsbedingungen hinter den zugesicherten Umsätzen; Kundenbindung; wie "zugesichert" diese Umsätze bei einem Kontrollwechsel tatsächlich sind. Definitionen, die ein Käufer als zu weitgehend empfindet, werden in der Due Diligence hinterfragt – zum ungünstigsten Zeitpunkt. Bereinigen Sie die Definitionen jetzt.
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Kundenkonzentration.
Wenn ein einzelner oder wenige Kunden einen wesentlichen Umsatzanteil ausmachen, wird die Konzentration zu einer zentralen Frage bei der Risikobeurteilung: Kontrollwechselklauseln, Zeitpunkte der Vertragsverlängerung, Beziehungen, die mit Ihnen das Unternehmen verlassen. Konzentration an sich lässt sich steuern; ungesteuerte Konzentration – schwache Verträge, nicht erfasste Klauseln, undokumentierte Beziehungen – schwächt Ihre Verhandlungsposition.
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Gründerabhängigkeit.
Ein ständiges Thema bei der Beurteilung gründergeführter Unternehmen. Wenn Vertrieb, Produktausrichtung und wichtige Beziehungen sämtlich über Sie laufen, kauft der Käufer ein Unternehmen, von dem ein Teil jeden Abend mit Ihnen nach Hause fährt. Abhilfe braucht Zeit – gemessen in Quartalen, nicht in Wochen: eine Führungsebene, die Käufer kennenlernen können, und Entscheidungen, die auch während Ihrer Ferien Bestand haben.
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Verträge und lückenlose IP-Rechtekette.
Die Rechte an jeder Codezeile und jedem Designbeitrag sind schriftlich übertragen, auch jene des Freelancers aus dem zweiten Geschäftsjahr. Kundenverträge sind hinsichtlich Kontrollwechselklauseln und Zustimmungserfordernissen bei Übertragungen erfasst. Früh erkannte Probleme lassen sich oft beheben, offenlegen oder bei der Prozessgestaltung berücksichtigen; Probleme, die erst ein Käufer entdeckt, lassen weniger Handlungsspielraum.
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Berichterstattung.
Nicht alles geprüft – sondern alles konsistent. Eine durchgehend angewandte Rechnungslegungsgrundlage, monatliche Disziplin, Kennzahlen, die Aussenstehende nachrechnen können. Wenn der Analyst eines Käufers Ihre Zahlen abstimmt und sie aufgehen, gewinnt alles andere, was Sie sagen, an Glaubwürdigkeit.
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Saubere Strukturen.
Wo wirtschaftlich und rechtlich sinnvoll, werden komplexe Gesellschafts- und Eigentumsstrukturen lange vor einem Prozess vereinfacht – unter Einbezug von Rechts- und Steuerberatern, wo Umstrukturierungen erforderlich sind; Privatvermögen und Unternehmen sind klar getrennt; die Beteiligungsübersicht enthält keine Überraschungen. Bewusst unspektakulär.
Die zwei häufigsten Fragen von Gründern in der Vorbereitung
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Brauche ich einen CFO, um gut zu verkaufen?
Oft nicht – und eigens für den Prozess einen einzustellen, ist eine der teureren Möglichkeiten, das falsche Problem zu lösen. Was der Analyst eines Käufers braucht, ist die oben beschriebene Berichtsdisziplin sowie eine klar benannte Person, die die Zahlen verantwortet und im Gespräch vertreten kann. Ein starker Controller mit einem externen Treuhänder, der die Unterlagen kennt, erfüllt diese Anforderungen oft. Wenn das Unternehmen darüber hinausgewachsen ist, sagen wir Ihnen das – und zwar zwei Jahre, bevor ein Käufer es tut.
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Wie bestimme ich den richtigen Zeitpunkt?
Planen Sie rückwärts. Zwölf Monate vor dem gewünschten Marktauftritt sollten Ihre Finanzunterlagen bereits dem Stand entsprechen, den ein Käufer sehen wird; vermeidbare Abhängigkeiten sollten beseitigt sein; die Personen, die unterschreiben müssen, sollten sich einig sein. Dann ist die Marktfrage enger gefasst, als sie scheint: Verbessert sich das Unternehmen noch schneller, als der Markt es neu bewertet? Solange das der Fall ist, bringt Abwarten einen Ertrag. Sobald es aufhört, schliesst sich das Zeitfenster – ob Sie es nutzen oder nicht. Dieses Gespräch sollten Sie ein Jahr im Voraus mit uns führen, nicht erst einen Monat vorher.
Was bewusst NICHT auf diese Liste gehört
Kosmetik. Für den Verkaufsprozess erkauftes Scheinwachstum. Aggressive Änderungen der Umsatzrealisierung im letzten Jahr. Käufer haben schon Unternehmen gesehen, die für den Verkauf herausgeputzt wurden, und diese Fassade kostet mehr Glaubwürdigkeit, als sie Wert schafft. Vorbereitung bedeutet, die Wahrheit überprüfbar zu machen, nicht sie anders aussehen zu lassen.
Die formelle Variante: eine Standortbestimmung zur Verkaufsbereitschaft
Die Standortbestimmung wendet all dies auf Ihr Unternehmen an – Finanzen, Recht und Verträge, Technologie, Betrieb, Management und Unternehmensdarstellung werden einzeln bewertet, ergänzt um eine priorisierte Massnahmenliste und eine klare Antwort darauf, ob jetzt Ihr Zeitpunkt ist. Zum Fixhonorar, vor Beginn schriftlich festgehalten, ohne Mandatsbindung. Umfang und Ablauf → Worauf die sieben Due-Diligence-Teams auf Käuferseite achten und wie aus einem Befund ein finanzieller Effekt wird, erfahren Sie in Kapitel 5 der Founder’s M&A Reference →
Zwei Jahre vorher ist der richtige Zeitpunkt.
Dreissig Minuten mit einem Partner, ohne Mandatsbindung. Danach wissen Sie, was Sie zuerst angehen sollten und wann ein weiteres Gespräch sinnvoll ist. In der Zwischenzeit bleiben wir über den Research-Newsletter in Kontakt: einige Male im Jahr, nie wöchentlich, sonst nichts.
Erfahren Sie, was ein Käufer finden wird – bevor er es findet.
Eine Prüfung Ihres Unternehmens zu einem festen Honorar und mit klar definiertem Umfang, anhand der Fragen, die Due-Diligence-Teams und das Investmentkomitee eines Käufers stellen werden, mit einem schriftlichen Bericht, einem priorisierten Massnahmenplan und einer klaren Antwort darauf, ob jetzt der richtige Zeitpunkt für Sie ist. Innerhalb jedes Mandats ist sie der erste Schritt, finanziert durch das Grundhonorar. Als eigenständige Leistung ist sie ein separater, gesondert vergüteter Auftrag für Gründer, die noch nicht verkaufen, und begründet weder ein Verkaufsmandat noch eine Verpflichtung.
Das Honorar ist fest und wird vor Beginn schriftlich vereinbart. Der Bericht gehört Ihnen, unabhängig von Ihrer Entscheidung.
Was geprüft wird
Sechs Dimensionen, jeweils mit Rot, Gelb oder Grün bewertet, gemessen an den Kriterien der Due Diligence eines Käufers.
Was Sie erhalten
- Einen schriftlichen Bericht mit Bewertung jeder Dimension.
Jede Bewertung enthält den Befund und die zugehörigen Belege. Keine Bewertung bleibt ohne Begründung.
- Einen priorisierten Massnahmenplan.
Was zuerst zu beheben ist, warum es wichtig ist, was es erfordert und was warten kann – denn der Nutzen pro Monat Vorbereitung ist nicht bei allen Massnahmen gleich.
- Eine Einschätzung zum Zeitpunkt.
Ob jetzt der richtige Zeitpunkt für Sie ist, ob ein einzelnes behebbares Problem den grössten Schaden verursacht oder ob die ehrliche Antwort lautet: noch nicht. Wir sagen Ihnen, was zutrifft und warum.
- Den ersten Schritt eines Prozesses, wenn Sie diesen wünschen.
Wenn Sie sich für den Verkauf entscheiden, ist mit der Prüfung der erste Schritt bereits getan. Wenn Sie sich dagegen entscheiden, haben Sie den Blick eines Käufers auf Ihr eigenes Unternehmen, bevor ein Käufer ihn hat.
Wie die Prüfung abläuft und warum sie vergütet wird
Ein erstes Gespräch, um den Umfang festzulegen und das Honorar zu nennen. Eine Vertraulichkeitsvereinbarung, bevor Sie etwas übermitteln. Eine Unterlagenanforderung, die sich daran orientiert, was Sie bereits haben, nicht daran, was eine Bank gerne von Ihnen erstellt hätte. Zwei bis drei Wochen Arbeit nach Eingang der Unterlagen, mit ein oder zwei Arbeitssitzungen, bei denen Ihre Mitwirkung unverzichtbar ist. Anschliessend der Bericht, den der Partner, der ihn verfasst hat, mit Ihnen durchgeht.
Wir stellen die Prüfung in Rechnung, weil sie für sich selbst stehen muss: Sie muss sich auch dann lohnen, wenn das Fazit noch nicht, nicht mit uns oder vorerst nichts unternehmen lautet. Durch die Vergütung bleibt sie unabhängig von einem Mandat, das möglicherweise nie folgt, und erhält die Zeit erfahrener Berater, die diese Fragen verdienen. Was danach folgt, entscheiden Sie.
Erfahren Sie, was ein Käufer feststellen wird.
Ein Gespräch, um den Prüfungsumfang festzulegen und das Honorar zu nennen – ein Fixhonorar, schriftlich, bevor die Arbeit beginnt. Ohne Mandatsbindung, und der Bericht gehört Ihnen, wie auch immer Sie entscheiden.