La venta que logrará dentro de dos años se está construyendo ahora.
Este puede ser el mayor margen de tiempo que tendrá para mejorar su posición – y el momento en que aplicar el asesoramiento resulte menos costoso. Los compradores no valoran su empresa como usted la vive. La analizan, partida por partida, riesgo por riesgo, como un comité que aprueba una inversión. Esta página está organizada según la forma en que la examinarán.
Sin compromiso de mandato. Preferimos empezar antes de que corra el reloj.
Ocho aspectos que un comprador comprobará. Marque los que ya se cumplen.
Nada de lo que indique aquí se guarda ni se nos envía. Ocho áreas que influyen de forma recurrente en el precio, el riesgo o el avance de las operaciones tecnológicas – la lista con la que trabajamos antes de una venta, no un simple juego de puntuación.
Marque lo que ya se cumple y aquí verá en qué punto se encuentra realmente.
Esto funciona íntegramente en su navegador; no hay nada que enviar.
Las ocho comprobaciones anteriores reflejan la perspectiva del fundador Aquí se abordan los mismos aspectos desde el lado del comprador
Cómo evaluará un comprador su empresa
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Calidad de los ingresos.
No cuánto – sino con qué certeza. Recurrentes frente a repetidos frente a puntuales; las condiciones contractuales que respaldan los ingresos comprometidos; la retención; hasta qué punto los ingresos comprometidos están realmente "comprometidos" ante un cambio de control. Las definiciones que un comprador considere agresivas se cuestionarán durante la diligencia debida, en el peor momento posible. Corrija las definiciones ahora.
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Concentración de clientes.
La concentración se convierte en una cuestión central de la evaluación cuando uno o varios clientes representan una parte significativa de los ingresos: cláusulas de cambio de control, fechas de renovación, relaciones que se marchan con usted. La concentración en sí es manejable; la concentración no gestionada – contratos frágiles, cláusulas no identificadas, relaciones no documentadas – es lo que debilita su posición en la negociación.
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Dependencia del fundador.
Una preocupación constante al evaluar empresas dirigidas por sus fundadores. Si las ventas, la dirección del producto y las relaciones clave dependen de usted, el comprador está adquiriendo una empresa que, en parte, se va a casa con usted cada noche. La solución lleva tiempo – medido en trimestres, no en semanas: un equipo directivo que los compradores puedan conocer y decisiones que sigan tomándose durante sus vacaciones.
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Contratos y cadena de titularidad de la propiedad intelectual.
Cesión por escrito de los derechos sobre cada línea de código y cada aportación de diseño, incluidas las del profesional independiente del segundo año. Contratos con clientes revisados para identificar los consentimientos necesarios por cambio de control y cesión. Los problemas identificados a tiempo a menudo pueden subsanarse, comunicarse o tenerse en cuenta en el diseño del proceso; los que descubre primero un comprador dejan menos opciones.
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Información financiera y de gestión.
No hace falta auditarlo todo – sino que todo sea coherente. Un mismo criterio contable aplicado de forma constante, disciplina mensual e indicadores que alguien ajeno a la empresa pueda recalcular. Cuando el analista de un comprador concilia sus cifras y estas cuadran, todo lo demás que usted dice gana credibilidad.
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Orden en la estructura societaria.
Cuando sea conveniente desde el punto de vista comercial y jurídico, simplificar la complejidad de las entidades y de la estructura de propiedad mucho antes de iniciar un proceso – con la participación de abogados y asesores fiscales siempre que se requiera una reestructuración; separar los activos personales de la empresa; mantener una tabla de capitalización sin sorpresas. Sin complicaciones, por diseño.
Las dos preguntas que más nos hacen los fundadores que se preparan
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¿Necesito un director financiero para vender bien?
A menudo no – y contratar uno para el proceso es una de las formas más costosas de resolver el problema equivocado. Lo que necesita el analista del comprador es la disciplina de información financiera descrita anteriormente, además de una persona designada que se responsabilice de las cifras y pueda defenderlas en una reunión. Un responsable de control financiero competente, junto con un contable externo que conozca el expediente, suele ser suficiente. Si la empresa ya necesita algo más, se lo diremos – y lo haremos dos años antes de que lo diga un comprador.
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¿Cómo debo plantearme los plazos?
Planifique hacia atrás. Doce meses antes de la fecha en que desearía salir al mercado, el historial financiero ya debería ser el que verá un comprador; las dependencias que pueda eliminar deberían haber desaparecido; quienes deban firmar deberían estar de acuerdo. Entonces, la cuestión del mercado es más concreta de lo que parece: ¿sigue mejorando la empresa más rápido de lo que el mercado reajusta su valoración? Mientras sea así, esperar es una posición que genera rentabilidad. Cuando deja de serlo, la ventana de oportunidad se está cerrando, la aproveche o no. Esa es la conversación que debe mantener con nosotros con un año de antelación, no con un mes.
Lo que deliberadamente NO figura en esta lista
Retoques cosméticos. Crecimiento aparente comprado para el proceso. Cambios agresivos en el reconocimiento de ingresos durante el último año. Los compradores ya han visto empresas maquilladas para la venta, y ese maquillaje cuesta más credibilidad de la que aporta en valor. Prepararse consiste en hacer que la realidad sea verificable, no en hacer que parezca distinta.
La versión formal: una evaluación de preparación
La evaluación de preparación aplica todo esto a su empresa – preparación financiera, jurídica y contractual, tecnológica, operativa, directiva y del relato empresarial, cada una evaluada, con una lista ordenada de mejoras y una respuesta directa sobre si este es su momento. Honorarios fijos, establecidos por escrito antes de comenzar, sin compromiso de mandato. Qué abarca y cómo funciona → Lo que buscarán los siete equipos de diligencia debida del comprador y cómo un hallazgo se traduce en dinero se explica en el capítulo 5 de la Guía de M&A para fundadores →
Dos años antes es el momento adecuado.
Treinta minutos con un socio, sin compromiso de mandato. Se llevará una perspectiva sobre qué corregir primero y cuándo volver a hablar. Mientras tanto, nuestro boletín de análisis nos permite mantener el contacto: unas pocas veces al año, nunca semanalmente, nada más.
Descubra lo que encontrará un comprador – antes de que lo haga.
Una evaluación de su empresa con honorarios y alcance fijos, basada en las preguntas que plantearán los equipos de diligencia debida y el comité de inversión del comprador, presentada en un informe escrito con una lista ordenada de mejoras y una respuesta clara sobre si este es su momento. En todos nuestros mandatos, es el primer paso y se financia con los honorarios iniciales. Por sí sola, es un encargo independiente, con una remuneración separada, para el fundador que aún no va a vender, y no genera ningún mandato ni obligación.
Los honorarios son fijos y se establecen por escrito antes de comenzar. El informe es suyo, decida lo que decida.
Qué abarca
Seis dimensiones, cada una calificada en rojo, ámbar o verde según lo que examinará la diligencia debida del comprador.
Qué recibe
- Un informe escrito, con una calificación por dimensión.
Cada calificación incluye sus conclusiones y las pruebas que la sustentan. Ninguna puntuación carece de justificación.
- Una lista ordenada de mejoras.
Qué corregir primero, por qué importa, qué requerirá y qué puede esperar – porque el rendimiento por mes de preparación no se distribuye de manera uniforme entre los elementos de la lista.
- Una valoración del momento adecuado.
Si este es su momento, si un único problema corregible está causando la mayor parte del perjuicio o si la respuesta honesta es que todavía no. Le decimos cuál es la situación y por qué.
- El primer paso de un proceso, si desea iniciarlo.
Si decide vender, la evaluación es el primer paso ya completado. Si decide no hacerlo, dispondrá de la perspectiva del comprador sobre su propia empresa antes de que un comprador la tenga.
Cómo funciona y por qué tiene un coste
Una primera llamada para definir el alcance y establecer los honorarios. Un acuerdo de confidencialidad, antes de que envíe nada. Una solicitud de documentación basada en lo que ya tiene, no en lo que un banco querría que elaborase. Entre dos y tres semanas de trabajo una vez recibida la documentación, con una o dos sesiones de trabajo que solo usted puede liderar. Después, el socio que redactó el informe lo revisará con usted.
Cobramos por la evaluación porque debe tener valor por sí misma: debe merecer la pena incluso si la conclusión es todavía no, no con nosotros o no hacer nada por ahora. Al ser remunerada, no depende de un mandato que quizá nunca llegue y recibe la dedicación de profesionales sénior que estas cuestiones merecen. Lo que venga después lo decide usted.
Descubra lo que encontrará un comprador.
Una llamada para definir el alcance de la revisión y comunicar los honorarios – unos honorarios fijos, por escrito, antes de iniciar cualquier trabajo. Sin compromiso de mandato, y el informe es suyo, decida lo que decida.