Vender, vender una parte, captar capital, resolver algo primero o esperar.
La decisión es suya. Nuestro trabajo consiste en hacer visibles las ventajas y las desventajas. Los adquirentes profesionales evalúan constantemente distintas alternativas de propiedad; la mayoría de los fundadores toman esta decisión una sola vez, por lo que la comparación merece el mismo rigor – y un asesor cuya respuesta pueda ser todavía no. Todo asesor que cobra al cierre tiene un incentivo para convertir “valorar opciones” en “vender”. Lea esta página teniendo eso presente, también en lo que respecta a nosotros.
Una sesión de trabajo centrada en su situación y sin compromiso alguno. No comparar las alternativas es, en sí mismo, una decisión tomada por defecto.
Las opciones van más allá de vender o no vender
Normalmente hay cinco opciones viables que conviene comparar en paralelo – incluida la de no hacer nada. ∗ “Vender una parte” es la opción que más matices encierra: abarca desde obtener liquidez mediante una participación minoritaria conservando el control, pasando por una recapitalización mayoritaria, hasta vender el control y reinvertir en el capital junto a un fondo – y las condiciones económicas y de gobierno corporativo son muy distintas en cada caso. Cómo afecta cada opción a los ingresos que obtiene y a su poder de decisión →
Vender ahora
- Qué le aporta
- Certidumbre, una fecha y las condiciones actuales del mercado. Elimina el riesgo de concentración de su balance en un solo paso.
- Qué le cuesta
- Todo lo que los próximos dos años podrían haber aportado, y cualquier debilidad que un comprador detecte y que usted no haya tenido tiempo de corregir.
- Qué descarta
- La flexibilidad de elegir. Una vez que un proceso está en marcha y es visible, detenerlo resulta costoso.
- Cuándo conviene
- La empresa se encuentra en un máximo defendible, o el motivo para vender no tiene nada que ver con el precio.
Vender una parte
- Qué le aporta
- Liquidez ahora, potencial de revalorización después. Reduce el riesgo del patrimonio familiar sin cerrar la etapa empresarial.
- Qué le cuesta
- Incorpora a un socio con derechos de gobierno corporativo, un horizonte temporal y un criterio propio.
- Qué descarta
- El control unilateral de la segunda desinversión, incluido su calendario.
- Cuándo conviene
- Usted cree en la siguiente etapa, pero no puede permitirse apostarlo todo a ella.
Corregir primero un problema
- Qué le aporta
- Elimina el problema concreto por el que un comprador reduciría su valoración antes de que lo detecte. Una corrección bien enfocada puede generar una rentabilidad excepcional sobre los meses invertidos.
- Qué le cuesta
- Tiempo y atención del equipo directivo que no se dedican al crecimiento. Las condiciones del mercado quizá no esperen.
- Qué descarta
- Nada, si la corrección es real. Todo, si se convierte en una razón para no empezar nunca.
- Cuándo conviene
- Un problema identificable – la concentración, un contrato, la dependencia del fundador – está causando la mayor parte del perjuicio.
Esperar
- Qué le aporta
- Crecimiento acumulativo y la posición negociadora más sólida que existe: no necesitar cerrar una operación.
- Qué le cuesta
- Mantener el riesgo de concentración y exponerse a un mercado que podría empeorar. Esperar es adoptar una posición, no abstenerse de hacerlo.
- Qué descarta
- Nada en términos estructurales – pero una decisión aplazada repetidamente tiende a convertirse en una decisión tomada bajo presión.
- Cuándo conviene
- Ningún factor externo obliga a plantearse la decisión y la empresa sigue mejorando más deprisa de lo que el mercado ajusta su valoración.
Captar capital en su lugar
- Qué le aporta
- Capital para crecer y un socio sin vender la empresa. Reserva la desinversión para más adelante, cuando la empresa sea mayor.
- Qué le cuesta
- Dilución, una estructura de preferencias de cobro con prioridad sobre usted en la futura venta y un consejo sujeto al calendario de un fondo.
- Qué descarta
- Una venta sin condicionantes y con un calendario fijado por el fundador. Una vez que entra capital institucional, los plazos dejan de depender solo de usted.
- Cuándo conviene
- El mercado premia el crecimiento por encima del beneficio en su sector, y usted prefiere poseer una participación menor en algo que valga varias veces más.
∗ Las herramientas de apoyo que identifican la decisión, exponen todas las opciones, incluida la de no hacer nada, y ayudan a la persona a ponderar lo que le importa mejoran el conocimiento y reducen la sensación de estar desinformado – 209 ensayos aleatorizados, 107,698 participantes, evidencia de alta certeza (Cochrane, 2024). Esa literatura es médica; aplicamos su estructura, no la magnitud de sus efectos. Lo que aún no podemos ofrecerle es un intervalo de resultados para cada opción basado en las ventas que hemos completado. Cuando la muestra lo permita, lo publicaremos aquí.
Las tres perspectivas
Cada vía debe cuantificarse desde tres perspectivas sobre la misma empresa: lo que pagará el mercado financiero, lo que podrían justificar determinados compradores estratégicos y lo que usted realmente necesita.
Las tres perspectivas responden a preguntas distintas.
Tres lecturas independientes de la misma empresa – mantenidas deliberadamente separadas.
- La cifra, una vez definida la estructura
- Su función – permanencia, transición, salida
- Un calendario que encaje con su vida
- Qué ocurre con el equipo
- La respuesta sobre el legado
- El riesgo que puede asumir
Una buena operación funciona desde las tres perspectivas.
A modo ilustrativo. Las perspectivas no se representan en una misma escala de forma deliberada – reducirlas a una sola cifra es el error que este marco pretende evitar.
Cuando las tres perspectivas apuntan en la misma dirección, la decisión es fácil. Cuando divergen – el mercado paga menos de lo que podrían justificar los compradores estratégicos; cualquiera de los dos paga más de lo que usted necesita; ninguna opción ofrece aún lo que podría deparar el futuro – es cuando el criterio demuestra su valor.
Cuando quienes deben firmar no están de acuerdo
Un cofundador que quiere seguir construyendo. Un consejo de administración con su propio calendario. Inversores cuyos intereses económicos difieren de los suyos. Este es un motivo habitual por el que una buena decisión se estanca – y las tres perspectivas existen precisamente para esto: dan estructura al desacuerdo, y la estructura suele ser lo que falta en una conversación estancada entre propietarios. Invítelos. Preferimos celebrar la primera sesión con todas las personas que tienen voto presentes antes que conciliar posturas después.
Cómo plantearlo a su consejo de administración y sus inversores →
Dos cosas que conviene decir con claridad
Conservar la empresa también es una decisión. Cada año, usted se la recompra al mercado por el valor que tenga en ese momento. Algunas empresas son máquinas de generar valor acumulativo y no deberían venderse; otras acumulan riesgos que sus propietarios han dejado de percibir. Y cuando la mayor parte de su patrimonio está concentrada en una sola empresa, a veces la operación más valiosa es la que le permite tomar su próxima decisión sin prisas.
Si captar capital es la respuesta adecuada, se lo diremos – y le diremos con claridad si es un trabajo que asumiríamos o que debería encargar a otros. Una recomendación vale más cuando puede apuntar en una dirección distinta a la del mandato que tenemos delante.
Qué nos lleva a decir “todavía no”
Uno de nosotros esperó un pago variable condicionado a una definición, no al desempeño. Uno de nosotros vio cómo un comprador se retiraba en la décima semana por un contrato que nadie había leído desde el segundo año. No son historias que contamos para vender un proceso; son las razones por las que a veces aconsejamos a un fundador que primero resuelva un problema concreto, o que espere. Nuestros honorarios se devengan al cierre, por lo que ganamos más si usted vende que si no lo hace – lo decimos abiertamente, porque fingir lo contrario sería absurdo y porque eso es lo que hace que decir “todavía no” tenga un coste para nosotros.
Compare las opciones con un asesor dispuesto a poner “todavía no” sobre la mesa.
Y que sea transparente sobre cómo cobramos si usted decide vender. Esta conversación no tiene una fecha límite; lo importante es sentar bien las bases. Y si recibe algo antes de que volvamos a hablar – una carta, una propuesta, un documento de términos – llámenos primero. Esa llamada es gratuita.