La empresa que debería comprar puede no estar en venta.
Díganos qué debe lograr la adquisición. Lo convertimos en un universo de empresas objetivo, identificamos las que pueden cumplirlo, conseguimos entablar una conversación con sus propietarios y le acompañamos durante la valoración, la diligencia debida, la estructuración y el cierre. Dirigido por personas que han estado del lado del vendedor en esta misma conversación.
Qué hacemos por un comprador y por qué elegirnos.
Convertimos su tesis de adquisición en un universo priorizado de empresas objetivo, conseguimos entablar la conversación con el propietario y, después, gestionamos la valoración, la diligencia debida, la estructuración y el cierre a su lado. El método →
La mayoría de nuestros mandatos son de asesoramiento al vendedor. Contrátenos para comprar y esa experiencia estará de su lado de la mesa – normalmente sabemos cuál será el siguiente paso del asesor del propietario porque nosotros mismos aplicamos ese método. La regla →
Los tres socios fundadores, identificados en la carta de encargo: la justificación de la compra para el comprador, las cifras y el proceso. Experiencia en adquisiciones de unos 10.000 millones de dólares en etapas profesionales anteriores, dentro de un programa global. Los tres →
En cada objetivo serio hay que defender dos argumentos – el suyo y el del propietario. Redactamos ambos. Y fijamos su precio límite antes de que el vendedor establezca el precio de referencia. Precio límite →
Unos honorarios mensuales ajustados al alcance del trabajo y unos honorarios de éxito sobre el valor total de empresa al cierre. Cifras por escrito en las 24 horas siguientes a una primera llamada. Cómo cobramos →
Comparta con nosotros su tesis de adquisición – o el objetivo que ya tenga. Una llamada con un socio fundador; al terminar, recibirá una valoración por escrito del universo de objetivos y del plan. Reserve una llamada
Qué corresponde a la trayectoria de la firma y qué experiencia está contratando
Trayectoria de B2B Capital como firma – 34 empresas vendidas mediante mandatos integrales de asesoramiento al vendedor desde 2020; los mandatos de asesoramiento al comprador, presentación de contactos y originación que completa la firma se publican aquí a medida que se cierran, sin incluirlos nunca en esa cifra.
El equipo que está contratando – experiencia en adquisiciones en etapas profesionales anteriores dentro del programa de un comprador global de unos 10.000 millones de dólares (Baldor 4.200 millones de dólares · Thomas & Betts 3.900 millones de dólares · Ventyx >1.000 millones de dólares, atribuida en Equipo a la persona y a la institución donde tuvo lugar), diez años de trabajo en capital privado y M&A en ambos lados de la mesa, y fundadores que han participado del lado del propietario en esta misma conversación.
¿Qué debe conseguir la adquisición?
Una capacidad que no puede desarrollar a tiempo. Un mercado geográfico en el que no puede entrar de forma eficiente. Clientes a los que no puede llegar por otros medios. Una carencia en su oferta de productos, una consolidación, escala, una sucesión, una nueva plataforma. La búsqueda empieza ahí, no en una base de datos.
Una tesis de adquisición útil nos indica qué debe formar parte del universo de objetivos y, lo que es igual de importante, qué debe quedar fuera: el objetivo estratégico, los límites financieros, las estructuras de propiedad con las que puede trabajar, la ubicación geográfica, el tamaño, cuánta integración puede asumir su organización y qué haría que mereciera la pena adquirir una empresa, más allá de que esté disponible. Definimos todo ello con usted antes de proponer una empresa. Es el paso que los compradores suelen abreviar con más frecuencia, y la evidencia sobre lo que ocurre después no es favorable: de 40.000 adquisiciones realizadas a lo largo de cuarenta años, aproximadamente el 70–75% no generó valor para el comprador. Las principales causas identificadas por los autores empiezan por recurrir a la adquisición como primera opción, en lugar de como respuesta contrastada.1
1 Baruch Lev y Feng Gu, La trampa del fracaso en M&A (Wiley, 2024); resumen del conjunto de datos de 40.000 adquisiciones a lo largo de cuarenta años y del hallazgo de una tasa de fracaso del 70–75%, publicado en Fortune, el 13 de noviembre de 2024. “Fracaso” corresponde a la definición de los autores: la adquisición no generó valor para los accionistas del comprador. Sus tres causas principales – el impulso de fusionarse como primera opción, los objetivos que destruyen valor y los incentivos que recompensan el cierre – son los tres aspectos que una tesis de adquisición está diseñada para poner a prueba.
Una lista larga no es un universo de objetivos.
Cualquier base de datos puede indicarle qué empresas existen. El trabajo consiste en decidir cuáles merecen su tiempo. Analizamos el mercado y evaluamos cada objetivo prioritario según la tesis: encaje estratégico, perfil financiero, propiedad y motivaciones probables de quienes la ostentan, viabilidad de la operación, valoración preliminar, carga de integración, posición competitiva – y la vía práctica para entablar una conversación con el propietario.
Cada evaluación indica la procedencia de la información – conocida, observada, inferida, por validar – y el resultado es un mapa de adquisiciones ordenado por prioridad, con una justificación escrita para cada empresa prioritaria, no una hoja de cálculo de logotipos.
| Empresa objetivo 07 | Evaluación | Procedencia |
|---|---|---|
| Justificación estratégica | Cubre la carencia de capacidades identificada en la tesis; desarrollarlas internamente requeriría dos años | Inferida |
| Encaje financiero | Dentro del rango acordado de ingresos y margen | Observada |
| Propiedad | Controlada por el fundador, con participación de la segunda generación | Conocida |
| Motivación probable | Sucesión en un plazo de tres años; no se ha observado ningún proceso de venta | Por validar |
| Valoración | Rango preliminar, de forma independiente y con sinergias | Inferida |
| Carga de integración | Moderada: solapamiento de sistemas, una función duplicada | Inferida |
| Vía de acceso al propietario | Conocido a través de una antigua contraparte | Conocida |
| Estado | Prioritaria – contactar en la primera ronda | – |
Ejemplo ilustrativo Los anchos muestran la selección, no el volumen; las proporciones de un universo real las determina la tesis.
Cuando el propietario no está vendiendo, el primer objetivo no es una carta de intención. Es una conversación creíble.
Un propietario que nunca manifestó su intención de vender no está esperando una propuesta de adquisición. Quiere saber por qué su empresa, por qué este comprador, qué pasará después con el negocio y las personas – y si quien le contacta ha trabajado lo suficiente como para merecer esa conversación. Los acercamientos que no superan esta última prueba suelen quedar sin respuesta, y el propietario rara vez explica por qué.
Contactamos a cada empresa objetivo prioritaria con una justificación específica: por qué encaja esta empresa, por qué usted sería un propietario creíble para ella y por qué puede valer la pena conversar ahora. Todos los profesionales sénior de B2B Capital han creado y vendido su propia empresa. Sabemos qué se siente al recibir un contacto no solicitado, por eso tratamos el acercamiento al propietario como parte de la transacción y no como un trámite administrativo previo.
Todo objetivo de adquisición serio requiere dos argumentos convincentes.
El propietario debe creer que vale la pena conversar. Su comité de inversiones o consejo de administración debe creer que vale la pena aprobar la adquisición. Construimos ambos argumentos.
- Por qué esta empresa y por qué ahora
- Por qué usted es un propietario creíble para ella
- Qué sucederá después con el negocio y las personas
- Si quien llama ha trabajado lo suficiente para merecer esa conversación
- Qué se pretende lograr con la adquisición y quién la impulsa
- Cómo se medirá el valor; el umbral de rentabilidad o de contribución estratégica
- Qué riesgos la harían inviable; cuánta integración puede absorber la organización
- Quién debe dar la aprobación definitiva
Estar fuera del mercado no es el objetivo. Encontrar la empresa adecuada sí lo es.
Si la mejor empresa ya está en un proceso de venta, le ayudamos a competir por ella y, por lo general, sabemos qué está a punto de hacer el asesor de la contraparte, porque nosotros mismos dirigimos esos procesos. Si no está en venta, le ayudamos a ganarse la oportunidad de conversar. No damos por hecho que una empresa fuera del mercado sea más barata, mejor o más accesible porque no intervenga un banquero; cada objetivo se evalúa con los mismos criterios estratégicos y financieros.
El objetivo no es obtener un flujo exclusivo de oportunidades. Es realizar la adquisición adecuada, en condiciones que sigan dejando el valor en sus manos.
Un objetivo. Un mercado. O un programa de adquisiciones repetible.
Para empresas y sus equipos de desarrollo corporativo, inversores financieros y sus participadas, oficinas de inversión familiar, inversores independientes, fondos de búsqueda y fundadores que compran por primera vez – también por debajo o por encima del rango de €10M–€150M cuando la tesis lo justifique.
Usted ya conoce la empresa
Usted tiene un objetivo. Evaluamos el encaje estratégico, determinamos el valor y las condiciones para desistir, planificamos el acercamiento, negociamos la carta de intenciones, coordinamos la diligencia debida y la estructuración, y le acompañamos hasta el cierre.
Usted sabe qué quiere, pero no a quién adquirir
Convertimos la tesis de adquisición en un mapa completo del mercado, priorizamos el universo de empresas, contactamos con los propietarios e incorporamos conversaciones cualificadas a su proceso. Este es el núcleo del mandato integral.
Usted está creciendo mediante adquisiciones
Para una plataforma, un equipo de desarrollo corporativo o un inversor financiero que busca realizar varias adquisiciones, construimos un sistema repetible – selección, contacto, decisión – en lugar de reiniciar la búsqueda desde cero después de cada operación.
Definir. Mapear. Dialogar. Adquirir.
Cuatro etapas: nosotros elaboramos las dos primeras y usted las cuestiona; las dos últimas las ejecutamos juntos. El proceso puede terminar en cualquiera de ellas: encontrar un objetivo no genera ninguna obligación de comprarlo.
Las cuatro etapas en detalle – qué hacemos nosotros, qué hace usted
El vendedor tiene una cifra. Usted necesita un precio límite.
Lo que una empresa vale para usted no es lo que vale por sí sola. Separamos el valor de la ‘empresa objetivo como entidad independiente del valor que usted espera crear al adquirirla – sinergias de ingresos y costes, capacidades, tiempo de llegada al mercado, defensa estratégica – y después tenemos en cuenta el coste de integración, sus plazos, el riesgo de ejecución, la financiación y la rentabilidad que usted exige.
La cuestión es qué parte del valor que usted crea puede pagarse al vendedor antes de que la adquisición deje de generar valor para usted. Esa es la cifra que queremos tener antes de negociar el precio. Es el mismo análisis que realizamos para los vendedores desde la perspectiva opuesta – qué comprador puede racionalmente pagar más – por eso solemos reconocer el ‘argumento del vendedor antes de que se plantee.
Ilustrativo El precio límite es la parte del valor que usted crea que puede pagarse al vendedor antes de que la adquisición deje de generar valor para usted.
La diligencia debida debe poner a prueba el motivo de su compra. La integración ya debe estar incluida en el precio.
La diligencia debida se organiza en torno a la tesis de inversión para que cada hallazgo se traduzca en una decisión – continuar, revisar el precio, reestructurar, corregir o detenerse – y los supuestos de integración se incorporen a la valoración antes de que usted firme.
Cómo se gestionan la diligencia debida y la integración – la mecánica
La diligencia debida produce cientos de hallazgos; no todos tienen la misma importancia. Organizamos el trabajo en torno a la tesis de inversión – qué condiciones deben cumplirse para que la justificación estratégica, la valoración y el plan de integración se sostengan – de modo que cada hallazgo se traduzca en una decisión: continuar, revisar el precio, reestructurar, corregir o detenerse. La diligencia debida formal queda en manos de los especialistas que deben realizarla.
La tesis de inversión ya debe indicar qué ocurrirá después del cierre: qué seguirá siendo independiente, qué se integrará, de qué sinergias depende la viabilidad económica y qué personas deben permanecer. Incorporamos esos supuestos a la valoración, la diligencia debida y la estructura antes de la firma. Un asesor de M&A no debe dirigir la empresa adquirida, y no pretendemos lo contrario.
Experiencia en ambos lados. Mandato de una sola parte.
Nuestros profesionales han trabajado en ambos lados de las operaciones a lo largo de sus carreras, y la mayoría de los ‘mandatos de la firma son de venta: cuando le representamos, esa experiencia del lado vendedor está a su servicio – y nunca simultáneamente al servicio de la otra parte. B2B Capital representa a una sola parte en cada operación. En un mandato de compra, usted es el cliente y quien nos paga; no representamos a la empresa objetivo frente a usted ni aceptamos remuneración alguna de ella.
Antes de iniciar cualquier contacto, se contrasta el universo de empresas objetivo con nuestros mandatos de venta vigentes y otras relaciones confidenciales. Cualquier conflicto se comunica y resuelve antes del contacto, o se excluye la empresa objetivo. La información confidencial obtenida para un cliente nunca se utiliza para identificar, valorar o negociar la operación de otro cliente. La norma completa →
Norma inquebrantable Un solo lado de cada mesa. Representamos a vendedores y a compradores; nunca a ambos en la misma operación.
Hemos sido el comprador. Y el propietario al que usted está a punto de llamar.
Las trayectorias profesionales que sustentan esta firma incluyen unos 10.000 millones de dólares en adquisiciones del lado comprador – dentro de un programa global de adquisiciones corporativas, en capital privado, como asesores de compradores y como inversores. Todos nuestros profesionales sénior también han creado y vendido su propia empresa.
Estas dos experiencias resuelven distintas facetas del reto de adquirir una empresa. Los años dedicados a las adquisiciones nos enseñaron qué necesita un comité para dar su aprobación. Los años como fundadores nos enseñaron qué necesita escuchar un propietario antes de aceptar entablar conversaciones. Veinticinco años en ambos lados nos permiten anticipar habitualmente el siguiente paso de la contraparte, porque nosotros mismos aplicamos las estrategias del lado vendedor – el anclaje, la renegociación, el punto de presión en la diligencia debida, la forma en que el asesor del propietario presentará el valor – antes de que decida hacerlo.
Si ya cuenta con un equipo de desarrollo corporativo
No duplicamos la función que ya tiene. Recurra a nosotros cuando la capacidad externa o el acceso sean importantes: el mapa del mercado, el contacto con propietarios, una perspectiva independiente sobre una empresa objetivo, la valoración y la negociación, la ejecución transfronteriza o una operación concreta.
Si esta es su primera adquisición
Usted sabe por qué una adquisición podría transformar su negocio. No se espera que sepa cómo llevarla a cabo. Nosotros aportamos los medios para ejecutar la operación; usted mantiene el criterio sobre qué debe formar parte de su empresa.
Quién dirige el proceso
Los mismos tres socios fundadores que participan en cada mandato integral, uno de ellos designado como responsable: el fundador que realizó adquisiciones dentro de un programa global, el socio que ha valorado y estructurado operaciones en ambos lados y el profesional operativo que ha dirigido el proceso. Usted sabe quién de nosotros asumirá esa responsabilidad antes de contratarnos.
Qué requiere de usted
Un promotor interno que pueda explicar para qué se realiza la adquisición. Una persona responsable de la tesis de inversión que pueda obtener una decisión en una semana. Su circuito de aprobación, descrito con franqueza desde el primer día. Y la disposición a escuchar que una empresa objetivo no es la adecuada – de nuestra parte, antes de haberle dedicado un trimestre.
Los tres socios fundadores participan en cada mandato integral de compra. Estas son sus responsabilidades en el suyo.
La perspectiva del ‘comprador: tesis, negociación, estructura.
Las cifras: valoración, preparación financiera, sala de datos.
El proceso: ejecución, coordinación con compradores, calendario.
Norma de la firma Identificados en la carta de encargo; las personas que usted conoce en la primera llamada son quienes dirigen el mandato. Los tres, en detalle →
Una estructura, definida antes de que usted firme.
La misma estructura que aplicamos a cada mandato que aceptamos: honorarios mensuales ajustados al alcance y una comisión de éxito sobre el valor total de la empresa al cierre. Todas las condiciones económicas por escrito antes de que usted firme. Cómo cobramos →
Le conviene tenernos de su lado de la mesa – antes de que estemos al otro lado.
Cuéntenos qué busca construir.
Treinta minutos con un socio fundador. Comparta el propósito de la adquisición, lo que ya sabe y qué partes del trabajo puede asumir su equipo interno. Le diremos cómo definiríamos el universo de empresas objetivo, por dónde empezaríamos – y si es un encargo que deberíamos aceptar.
El mapa y los contactos. Usted dirige la adquisición.
Un mandato de compra más acotado para un comprador con capacidad de ejecución interna: traducimos su tesis en un universo de empresas objetivo cualificadas, contactamos con los propietarios y le presentamos a quienes están dispuestos a conversar. La valoración, la negociación, la diligencia debida y el cierre quedan en manos de su equipo – o pasan a las nuestras bajo un mandato integral, si usted lo solicita.
Treinta minutos con un socio fundador. Si lo adecuado es limitarse a la originación, se lo diremos.
Compradores que necesitan acceso y criterio en la fase inicial, y nada más después.
Un equipo de desarrollo corporativo con capacidad para dirigir una operación, pero no para analizar un mercado o contactar con sus propietarios. Un inversor financiero con una tesis y un equipo de ejecución. Un comprador recurrente que busca una visión independiente de un universo de empresas antes de dedicarle tiempo interno. Para estos compradores, el mandato de originación ofrece el alcance adecuado.
Para un comprador que realiza su primera o segunda adquisición, normalmente no lo es, porque el valor del trabajo se determina después de la presentación – en el precio límite, la estructura y la negociación – y eso es precisamente lo que este mandato excluye. Si ese es su caso, el mandato integral es el que le recomendaríamos.
Definir, identificar, contactar, presentar.
- La tesis, llevada a la práctica
Su objetivo de adquisición traducido en criterios para analizar el mercado: sector, capacidades, tamaño, geografía, situaciones de propiedad y aspectos no negociables.
- El universo de empresas objetivo
Identificadas y evaluadas según la tesis, cada empresa con la procedencia de la información – conocida, observada, inferida, pendiente de validación – y priorizada por rondas de contacto.
- Contacto con los propietarios
Discreto, específico y en su nombre o en el nuestro, como prefiera. Cada contacto plantea una justificación: por qué esta empresa, por qué usted, por qué ahora. Los propietarios que no están vendiendo rara vez responden a contactos masivos. Nos identificamos desde el primer contacto; su identidad se revela cuando el propietario acepta conversar y se ha formalizado la confidencialidad, no antes.
- Presentaciones cualificadas
Conversaciones con propietarios que han confirmado su interés, con el contexto y los plazos que hemos recabado, incorporadas a su proceso con una nota escrita sobre cada una.
La parte del trabajo en la que se decide el precio.
La valoración y el análisis del precio límite; la oferta indicativa y la carta de intenciones; la negociación del precio y las condiciones; la coordinación de la diligencia debida; la estructura; la documentación de la transacción; el apoyo al comité o al consejo de administración; y todo lo demás, desde la primera conversación seria hasta la transferencia de fondos. Bajo un mandato de originación, estas tareas corresponden a su equipo. Cualquiera de ellas puede pasar a nosotros mediante una carta de encargo independiente para un mandato integral, y así lo establece la carta de encargo.
La misma estructura que en todos nuestros mandatos.
Unos honorarios mensuales ajustados al alcance del trabajo y una comisión de éxito sobre el valor total de empresa al cierre. Los honorarios mensuales financian la preparación; la comisión de éxito se devenga cuando se cierra la transacción. Usted conoce todas las condiciones económicas antes de firmar. Un mandato de originación tiene un alcance más limitado, con unos honorarios mensuales ajustados a él y una exclusividad limitada a los parámetros que acordemos – sector, tamaño, geografía – para proteger el trabajo de búsqueda sin restringir el resto de su programa. Honorarios & cómo se nos remunera →
Hemos ocupado tanto el lugar del propietario como el suyo. Los propietarios a los que contactamos por usted responden porque el mensaje lo han redactado personas que también han recibido uno.
¿No tiene claro qué mandato le conviene?
Treinta minutos con un socio fundador. Traiga su tesis y una idea de lo que su equipo puede asumir; le diremos qué mandato recomendaríamos y por qué. Si la respuesta es únicamente originación, se lo diremos.